Medisch Perspectief

The World’s Best Hospital Chiefs: Detlef Loppow

Niet de arts, maar de patiënt bepaalt de kwaliteit

Contactinformatie

* Dit veld is verplicht
*

Contactgegevens

*
*
*

Bedrijfsgegevens

*
*
*
*
*

Informatie details

Door uw reden voor contact op te geven, kunnen wij u beter van dienst zijn.
*
*
*
The World’s Best Hospital Chiefs is een artikelserie over ziekenhuis-CEO’s van over de hele wereld. CEO’s die uitblinken in visie en innovatie. Elke editie biedt een profiel van een CEO onder wiens visie en leiding impactvolle innovatie is ontwikkeld en geïmplementeerd. Innovatie op klinisch gebied en op economische waarde als geheel. Innovatie die lokaal uitblinkt en mondiaal inspireert. In deze editie: een gesprek met Detlef Loppow, CEO van de Martini-Klinik in Hamburg.
Martini-Klinik, ingebed in het complex van het universiteitsziekenhuis Hamburg, is een supergespecialiseerde kliniek voor prostaatkanker. Hier worden jaarlijks meer prostatectomieën uitgevoerd (2300) dan waar ook ter wereld. De resultaten van de kliniek overtreffen die van alle behandelcentra voor prostaatkanker. Sinds 2012 staat Detlef Loppow aan het roer van deze bijzondere en succesvolle kliniek.
Officieel bestaat de Martini-kliniek sinds 2004. Maar voor het echte startpunt én de basis waar alles om draait, moeten we terug naar 1992. Detlef Loppow studeerde nog chemie toen Hartwig Huland, op dat moment hoofd van de afdeling Urologie in het universiteitsziekenhuis Hamburg, een beurs van een ton ontving. Loppow: “Hij besloot het geld te investeren in een dataverzamelingssysteem waarmee alle patiënten op lange termijn gevolgd konden worden. Daarmee probeerde hij een probleem op te lossen dat hij al een tijdje zag. Namelijk dat een patiënt die ontslagen wordt uit het ziekenhuis, uit het zicht van de behandelend arts verdwijnt. Zodra Huland begon met het meten van de resultaten, verbeterde de kwaliteit.”

Resultaten die er voor de patiënt toe doen

Het documentatiesysteem dat Huland invoerde, is nog steeds de drijvende kracht achter het succes van de kliniek. Intussen is de database gegroeid met follow-up data van ruim 23.000 patiënten. De follow-up gebeurt met weefsels en samples, maar ook met vragenlijsten: Patient Reported Outcome Measurement (PROM). Per maand worden 1500 enquêtes verstuurd. Patiënten krijgen zeven dagen na de operatie een enquête, na een half jaar en daarna ieder jaar. Er zijn patiënten die al twintig jaar een vragenlijst invullen.

Loppow: “Natuurlijk wil een patiënt genezing. Maar net zo belangrijk is de kwaliteit van leven na de behandeling. Die gaat ernstig achteruit als er sprake is van incontinentie en impotentie. Bij de Martini-Klinik is het aantal patiënten met incontinentie na een jaar 3,1%, elders in Duitsland is dat 43%. Het percentage patiënten met ernstige erectiestoornissen is 75,5% in heel Duitsland, in de Martini-Kliniek 34,7%.”

Verbeterde behandelmethoden

De data bieden ook aanknopingspunten voor het voorkomen van verkeerde of slechte behandelingen. Loppow: “In de laatste decennia hebben wij op basis van de langetermijnresultaten veel chirurgische technieken en procedures aangepast. Waar bij de meeste behandelcentra 42% nog radio- of hormonale therapie als nabehandeling krijgt, is dat bij de Martini-Klinik slechts 12%. Dit bespaart kosten maar belangrijker: de patiënt wordt minder belast.”
 

Niet alleen het volume van de datasets maar ook het volume van het aantal behandelingen verbetert de kwaliteit. Loppow: “Bij ons voeren de artsen vier tot acht operaties per week uit. Artsen mogen hier pas zelfstandig opereren als ze meer dan 350 operaties hebben uitgevoerd. Alleen met deze aantallen, heeft onderzoek uitgewezen, blijkt dat een chirurg genoeg ervaring opdoet om de tumor zodanig te kunnen verwijderen dat er dat bij 90 procent geen recidive optreedt binnen vijf jaar na de operatie.”

Passie en leergierigheid

De Martini-Klinik is een platte organisatie en heeft een faculteitsstructuur. Iedere faculteit wordt geleid door een arts met een subspecalisme in de diagnose of behandeling van prostaatkanker. Bijvoorbeeld DNA-analyse, nieuwe beeldvormende technieken en nieuwe therapieën. Inmiddels zijn er elf subspecialisaties. Alle faculteitsleiders staan op hetzelfde niveau en worden gelijk betaald. Onze artsen werken constant vanuit de vraag: hoe zou ik behandeld willen worden als ik prostaatkanker had? Toen ik hier startte als CEO vertelde Huland mij: ‘Er is hier een sfeer van passie, leergierigheid en interesse. Die sfeer trekt bepaalde mensen aan die onze cultuur omarmen en versterken.” De faculteitsleiders hebben een aanstelling voor het leven. Loppow: “Hierdoor krijgen zij een emotionele binding met de kliniek en hun faculteit. Iedereen wil dat het altijd goed gaat met de kliniek. Daarbij maken langetermijnprojecten veel meer kans.”
Zodra er voor een ziekte een gespecialiseerde behandeling mogelijk is, denk ik dat een gespecialiseerd behandelcentrum de beste weg is.”

Detlef Loppow

CEO, Martini-Klinik Hamburg

Value Based Healthcare

In 2016 kreeg Martini-Klinik de eerste European Inspirational Award toegekend voor de verdiensten op het gebied van Value Based Healthcare. Dit gedachtegoed gaat uit van ‘waarde’ in de gezondheidszorg. Waarde is hier gedefinieerd als de resultaten van behandeling (uitkomsten) ten opzichte van de kosten van behandeling. Hoppener stelde dat Martini-Klinik de prijs krijgt voor hun manier van werken en de grote omvang van de datasets op basis waarvan verbeteringen in de kwaliteit van de zorg doorgevoerd kunnen worden. “Volume maakt het mogelijk om te onderzoeken, te benchmarken en te verbeteren.”

Aandacht zorgt voor goodwill

Om goede vergelijkingen en analyses te maken moeten er voldoende data zijn. En die zijn er: maar liefst 95% van de patiënten stuurt de vragenlijst terug. Hoe krijgt Martini-Klinik dat voor elkaar? Loppow: “We willen dat de patiënt zijn bezoek aan de Martini-Kliniek als een levensbepalende gebeurtenis ziet, waar hij positief op terugkijkt. Wij ontvangen de patiënten alsof ze op bezoek komen. We nemen alle tijd voor de ontvangst en de avond voor de operatie kan er in de lobby nog een drankje gedronken worden. Na afloop van de operatie belt de chirurg zelf met de partner om te vertellen hoe de operatie is gegaan.”
 

Loppow is stellig over waar de gezondheidszorg in zijn ogen naartoe moet. “Over deze feiten, cijfers en vergelijkingen zouden ziekenhuizen veel opener moeten zijn. Ik vind dat wij het aan de patiënt verschuldigd zijn om verantwoording af te leggen over de prestaties. In 1860 zei de Oostenrijkse arts Theodoor Billroth al: ‘Soon the time will come when our students and colleagues will not be satisfied with general comments about this or that success, instead they will call each doctor a charlatan who is not able to express his achievements in figures.’ Na 150 jaar mag het daar echt wel eens van komen.”

De volgende stap

Het continue verbeteren ligt besloten in de werkwijze van de Martini-Klinik. Maar is er dan nog een grotere stap te maken? Detlef Loppow: “Zeker wel. We krijgen steeds meer patiënten en de capaciteit van de huidige unit is niet meer toereikend. Daarom krijgen we een nieuw ziekenhuis, een heel nieuw gebouw, dat in 2020 wordt opgeleverd. Hier kunnen we opschalen, maar ook meer units onder één dak brengen, zoals een MRI- en immunotherapie-unit. Zo kunnen we de patiënten nog beter geïntegreerde service bieden.”

Investeer in een infrastructuur

Het zal niemand verbazen dat Detlef Loppow een groot pleitbezorger is van een investering in een goede infrastructuur voor dataverzameling. Loppow: “Zodra er voor een ziekte een gespecialiseerde behandeling mogelijk is, denk ik dat een gespecialiseerd behandelcentrum de beste weg is. Vervolgens moet je erachter zien te komen wat voor de patiënt de belangrijkste resultaten zijn. Begin zo snel mogelijk met deze resultaten te meten en investeer in een infrastructuur waardoor deze resultaten goed te volgen en te vergelijken zijn. Dit is een proces van een lange adem, verwacht niet dat je resultaten boekt binnen drie jaar. Heb geduld.”

Superspecialisaties in Nederland

Eric Edelman (32), promoveert op de organisatie in de Nederlandse operatiekamers. Hoe ver is Nederland op dit gebied? “In Nederland zijn specialisaties altijd onderdeel van de gangbare ziekenhuizen. Het optimaliseren van deze processen begint bij een digitalisering. Helaas lopen Nederlandse ziekenhuizen op dit gebied flink achter. Er valt veel te winnen door patiënten te volgen en te registreren, zoals in de Martini-Klinik. Maar ook door artsenuren en polikamers automatisch in te plannen. Doen ziekenhuizen dit niet, dan bestaat de kans dat zelfstandige klinieken de superspecialisaties overnemen. Dat is geen goede zaak.”
 

“Bij zelfstandige klinieken is er minder urgentie om patiënten door te verwijzen, omdat ze daarmee patiënten kwijtraken. Daarnaast kunnen ziekenhuizen juist overleven door het aanbieden van dure en goedkope zorg. Superspecialisaties zouden in theorie gewoon onder één dak uitgevoerd kunnen worden mits er een efficiëntieslag gemaakt wordt. In de praktijk betekent dit dat er een balans gevonden moet worden tussen twee uitersten. Aan de ene kant zeer efficiënt ingerichte processen die voorspelbare zorg leveren, zoals het plaatsen van een buisje of het behandelen van een gebroken enkel. Aan de andere kant moet er ook een gespecialiseerd team klaarstaan als er een patiënt binnenkomt met een hersentumor, hetgeen overigens ook geoptimaliseerd kan worden.”

Over Detlef Loppow:

 

Detlef Loppow studeerde scheikunde aan de universiteit in Hamburg. Daarna was hij deels manager van de afdeling Flowcytometrie bij Labor Dr. Kramer en deels marketingassistent bij het LADR-Laborverbund, het hoofdkantoor van Labor Dr. Kramer.

De resultaten van zijn promotie tussen 1997-2002 werden geïmplementeerd in het ziekenhuis Grosshansdorf, centrum voor Pneumologie en Thoraxchirurgie en in de diverse laboratoria. Loppow vervolgde zijn carrière als marketingassistent en vervolgens marketingleider van de laboratoria van het LADR-Laborverbundes.

De volgende stap was commercieel manager bij het Institut fur Pathologie aan het universiteitsziekenhuis in Hamburg. Sinds 2012 is hij CEO van de Martini-Klinik.

 

 

Detlef Loppow

Gerelateerde artikelen

  • The World’s Best Hospital Chiefs: Marcel Levi

    The World’s Best Hospital Chiefs: Marcel Levi

    Scherp, efficiënt en barmhartig

  • Informaticaoplossingen voor precisie-oncologie

    Informaticaoplossingen voor precisie-oncologie

    Data als fundament voor besluitvorming

  • The World’s Best Hospital Chiefs: Ernst Kuipers

    The World’s Best Hospital Chiefs: Ernst Kuipers

    De principes en de daadkracht van een CEO van eigen bodem