Het documentatiesysteem dat Huland invoerde, is nog steeds de drijvende kracht achter het succes van de kliniek. Intussen is de database gegroeid met follow-up data van ruim 23.000 patiënten. De follow-up gebeurt met weefsels en samples, maar ook met vragenlijsten: Patient Reported Outcome Measurement (PROM). Per maand worden 1500 enquêtes verstuurd. Patiënten krijgen zeven dagen na de operatie een enquête, na een half jaar en daarna ieder jaar. Er zijn patiënten die al twintig jaar een vragenlijst invullen.
Loppow: “Natuurlijk wil een patiënt genezing. Maar net zo belangrijk is de kwaliteit van leven na de behandeling. Die gaat ernstig achteruit als er sprake is van incontinentie en impotentie. Bij de Martini-Klinik is het aantal patiënten met incontinentie na een jaar 3,1%, elders in Duitsland is dat 43%. Het percentage patiënten met ernstige erectiestoornissen is 75,5% in heel Duitsland, in de Martini-Kliniek 34,7%.”
De data bieden ook aanknopingspunten voor het voorkomen van verkeerde of slechte behandelingen. Loppow: “In de laatste decennia hebben wij op basis van de langetermijnresultaten veel chirurgische technieken en procedures aangepast. Waar bij de meeste behandelcentra 42% nog radio- of hormonale therapie als nabehandeling krijgt, is dat bij de Martini-Klinik slechts 12%. Dit bespaart kosten maar belangrijker: de patiënt wordt minder belast.”
Niet alleen het volume van de datasets maar ook het volume van het aantal behandelingen verbetert de kwaliteit. Loppow: “Bij ons voeren de artsen vier tot acht operaties per week uit. Artsen mogen hier pas zelfstandig opereren als ze meer dan 350 operaties hebben uitgevoerd. Alleen met deze aantallen, heeft onderzoek uitgewezen, blijkt dat een chirurg genoeg ervaring opdoet om de tumor zodanig te kunnen verwijderen dat er dat bij 90 procent geen recidive optreedt binnen vijf jaar na de operatie.”
Zodra er voor een ziekte een gespecialiseerde behandeling mogelijk is, denk ik dat een gespecialiseerd behandelcentrum de beste weg is.”
Detlef Loppow
CEO, Martini-Klinik Hamburg
Om goede vergelijkingen en analyses te maken moeten er voldoende data zijn. En die zijn er: maar liefst 95% van de patiënten stuurt de vragenlijst terug. Hoe krijgt Martini-Klinik dat voor elkaar? Loppow: “We willen dat de patiënt zijn bezoek aan de Martini-Kliniek als een levensbepalende gebeurtenis ziet, waar hij positief op terugkijkt. Wij ontvangen de patiënten alsof ze op bezoek komen. We nemen alle tijd voor de ontvangst en de avond voor de operatie kan er in de lobby nog een drankje gedronken worden. Na afloop van de operatie belt de chirurg zelf met de partner om te vertellen hoe de operatie is gegaan.”
Loppow is stellig over waar de gezondheidszorg in zijn ogen naartoe moet. “Over deze feiten, cijfers en vergelijkingen zouden ziekenhuizen veel opener moeten zijn. Ik vind dat wij het aan de patiënt verschuldigd zijn om verantwoording af te leggen over de prestaties. In 1860 zei de Oostenrijkse arts Theodoor Billroth al: ‘Soon the time will come when our students and colleagues will not be satisfied with general comments about this or that success, instead they will call each doctor a charlatan who is not able to express his achievements in figures.’ Na 150 jaar mag het daar echt wel eens van komen.”
Eric Edelman (32), promoveert op de organisatie in de Nederlandse operatiekamers. Hoe ver is Nederland op dit gebied? “In Nederland zijn specialisaties altijd onderdeel van de gangbare ziekenhuizen. Het optimaliseren van deze processen begint bij een digitalisering. Helaas lopen Nederlandse ziekenhuizen op dit gebied flink achter. Er valt veel te winnen door patiënten te volgen en te registreren, zoals in de Martini-Klinik. Maar ook door artsenuren en polikamers automatisch in te plannen. Doen ziekenhuizen dit niet, dan bestaat de kans dat zelfstandige klinieken de superspecialisaties overnemen. Dat is geen goede zaak.”
“Bij zelfstandige klinieken is er minder urgentie om patiënten door te verwijzen, omdat ze daarmee patiënten kwijtraken. Daarnaast kunnen ziekenhuizen juist overleven door het aanbieden van dure en goedkope zorg. Superspecialisaties zouden in theorie gewoon onder één dak uitgevoerd kunnen worden mits er een efficiëntieslag gemaakt wordt. In de praktijk betekent dit dat er een balans gevonden moet worden tussen twee uitersten. Aan de ene kant zeer efficiënt ingerichte processen die voorspelbare zorg leveren, zoals het plaatsen van een buisje of het behandelen van een gebroken enkel. Aan de andere kant moet er ook een gespecialiseerd team klaarstaan als er een patiënt binnenkomt met een hersentumor, hetgeen overigens ook geoptimaliseerd kan worden.”
Detlef Loppow studeerde scheikunde aan de universiteit in Hamburg. Daarna was hij deels manager van de afdeling Flowcytometrie bij Labor Dr. Kramer en deels marketingassistent bij het LADR-Laborverbund, het hoofdkantoor van Labor Dr. Kramer.
De resultaten van zijn promotie tussen 1997-2002 werden geïmplementeerd in het ziekenhuis Grosshansdorf, centrum voor Pneumologie en Thoraxchirurgie en in de diverse laboratoria. Loppow vervolgde zijn carrière als marketingassistent en vervolgens marketingleider van de laboratoria van het LADR-Laborverbundes.
De volgende stap was commercieel manager bij het Institut fur Pathologie aan het universiteitsziekenhuis in Hamburg. Sinds 2012 is hij CEO van de Martini-Klinik.
