July 13, 2022 door Philips
Leestijd: 12-14 minuten
Hospital Chiefs: Anita Arts
“Hoe krijg je digitale zorg en vertrouwen aan elkaar geknoopt? Dat is de grootste uitdaging.”
Deel dit artikel
Vond je dit interessant?
Abonneer je nu op de Medisch Perspectief nieuwsbrief en ontvang maandelijks relevante artikelen over innovaties in de digitalissering van de zorg. Al ruim 9000 vakgenoten gingen je voor.
De zorg zit middenin een van de belangrijkste transities ooit. De coronacrisis heeft laten zien hoe snel we positief kunnen veranderen als we samenwerken op het gebied van digitalisering, het delen van data en innovatie. Iedereen is het er wel over eens dat dit het moment is om door te pakken, en de bereidheid om te veranderen lijkt groter dan ooit.
Maar hoe? Wat is daarvoor nodig? In de serie Hospital Chiefs vragen we dit aan de mensen die aan het roer staan in deze roerige tijd. In deze aflevering spreekt Léon Kempeneers, Managing Director Philips Benelux, met Anita Arts, voorzitter van de Raad van Bestuur van het Flevoziekenhuis.
Wat is de overeenkomst tussen de spoorwegen en een ziekenhuis? “Beide moeten het altijd ‘doen’. Mensen rekenen erop dat je er bent en altijd voor ze klaarstaat, ook als het lastig is.” Anita Arts kan het weten; van een bestuursfunctie bij ProRail maakte ze de overstap naar de zorg.
Binnenkort neemt ze afscheid als voorzitter van de raad van bestuur van het Flevoziekenhuis. Ze kan terugkijken op een periode waarin de ontwikkelingen op het gebied van digitalisering snel gingen; niet alleen binnen haar ‘eigen’ ziekenhuis, maar ook binnen de Nederlandse Vereniging van Ziekenhuizen (NVZ), waar ze onder andere Informatiebeleid en digitalisering in haar portefeuille heeft als bestuurslid.
Toch zouden de ontwikkelingen voor Anita soms nog net wat sneller mogen gaan.
Wat heb je van de periode bij de NS en ProRail meegenomen in je huidige rol? “Resultaatgerichtheid en continu verantwoordelijkheid dragen. Als bestuurder moet je heel duidelijk zijn in wat er van je organisatie wordt verwacht. Mensen mopperen vaak op de NS, maar uiteindelijk gaat daar ook heel veel goed, en rijden treinen meestal op tijd. Van een ziekenhuis mag je als patiënt ook verwachten dat het ziekenhuis altijd voor jou klaar staat. Beide zijn operationele bedrijven, we moeten real-time onze diensten leveren. Dat geeft een bepaalde sfeer en urgentie die heel erg bij mij past.
Aan de andere kant ben ik bovengemiddeld geïnteresseerd in hoe mensen in elkaar zitten, waarvan ze gemotiveerd raken of juist niet. De eerste week dat ik bij de NS leiding mocht geven aan een operationele afdeling van 400 mensen, brak er een landelijke staking uit onder het rijdend personeel. Als management waren we eigenlijk niet welkom om met de stakers te komen praten. Ik vond het juist belangrijk – en ook een uitdaging – om wél het gesprek aan te gaan, te onderzoeken wat er aan de hand was, samen met mijn collega. Omdat ik net nieuw als leidinggevende was, kon dat ook; ik was nog nergens ‘schuldig’ aan.
Het is juist op dit moment heel belangrijk om te weten wat mensen in de zorg motiveert. Tijdens de coronapandemie hebben we ontzettend veel van onze mensen gevraagd én we moeten het werk met minder mensen doen. En toch kunnen we niet op onze lauweren rusten.
We zitten midden in een digitale transformatie die veel verandering met zich meebrengt. En dat betekent dat we medewerkers moeten kunnen motiveren en maximaal ondersteunen; om op een andere manier te werken, om nieuwe dingen te proberen.”
Bij veel ziekenhuizen zijn ontwikkelingen op het gebied van digitalisering tijdens de pandemie in een stroomversnelling geraakt. Was dat bij het Flevoziekenhuis ook zo?
“Zeker. Zo zijn we gaan innoveren met een digitale omgeving waarin artsen contact kunnen onderhouden met patiënten – zowel via berichten als beeldbellen. Ook maken we gebruik van een app om patiënten met hartfalen op afstand te monitoren en bij de afdeling Maag-, darm- en leverziekten hebben we digitale intakes ingevoerd.
Je ziet dat op verschillende plekken in het ziekenhuis digitalisering plaatsvindt. De stap die we nu moeten maken, is het verbeteren van de uitwisseling van eenduidige informatie; zowel tussen verschillende applicaties binnen het ziekenhuis, als met patiënten en met andere zorgaanbieders.” Specifiek voor het Flevoziekenhuis geldt dat we besloten hebben volgend jaar naar een ander EPD over te stappen. Heel veel te doen dus."
Bij het bestuur van de NVZ heb je onder meer digitalisering in je portefeuille. Welke rol speelt de NVZ in deze transformatie?
“We kijken onder meer naar hoe de zorg mogelijk op een andere manier verleend kan worden. Een voorbeeld. Je ziet telemonitoring steeds meer toenemen; patiënten die van een afstand kunnen worden gemonitord. Samen met Deloitte onderzoeken NVZ en Zorgverzekeraars Nederland (ZN) hoe je medische monitorcentra in Nederland het beste kunt inrichten. Is het bijvoorbeeld logisch om per aandoening een centrum in te richten voor heel Nederland – zodat bijvoorbeeld alle patiënten met hartfalen vanuit een centrale plek in de gaten worden gehouden? Of kun je er beter voor zorgen dat elke regio een eigen centrum heeft dat alle patiënten in die regio die voor een bepaalde aandoening op afstand gemonitord kunnen worden, onder zijn hoede heeft? En hoe pakt dat dan uit voor de binding tussen patiënten en zorgverleners?
En als je zo’n regionaal centrum opricht, waar ik persoonlijk een voorstander van ben, hoe zorg je er dan voor dat dit geen concurrent wordt voor een ziekenhuis, maar bijvoorbeeld een gezamenlijk initiatief van huisartsen, ziekenhuizen en verpleeg- en verzorgingshuizen? Hoe krijg je het voor elkaar dat zorgmedewerkers het dan leuk vinden om daar een deel van de maand dienst te doen? Wat is de ideale schaalgrootte van zo’n centrum? Dat zijn allemaal vragen die we vanuit de NVZ en ZN samen proberen te beantwoorden, en we gaan daar ook huisartsen bij betrekken.”
Zijn we hier in Nederland ver in?
“In vergelijking met de meeste landen lopen we zeker niet achter, maar er zijn ook voorlopers waarvan we kunnen leren, en dat doen we ook. En als je kijkt naar andere sectoren, dan zou je wel kunnen zeggen dat de zorg nog een inhaalslag te maken heeft. Kijk bijvoorbeeld naar banken; we vinden het nu de normaalste zaak van de wereld – en zelfs leuk – om als burger zelf alle bankzaken digitaal te kunnen regelen en niet meer naar een bankfiliaal te gaan, en daar nog fors voor te betalen ook.
De echte uitdaging daarin is de balans zoeken tussen het gemak van digitalisering en het behoud van vertrouwen. Zorg is mensenwerk. Hoe je het ook wendt of keert, ziekenhuizen worden grotendeels bezocht door mensen die daar regelmatig moeten zijn, omdat ze meerdere aandoeningen hebben. En daarbij zijn ze vaak niet meer zo jong. De kernvraag is hoe je met digitale hulpmiddelen processen vergemakkelijkt terwijl de persoonlijke aandacht van de artsen en verpleegkundigen blijft en door patiënten gevoeld wordt.
Hoe krijg je digitale zorg en de broodnodige vertrouwensbasis tussen patiënten en zorgverleners aan elkaar geknoopt? Dat is een grote uitdaging.”
Welke stappen moet de zorg volgens jou zetten om blijvend de voordelen te plukken van deze veranderingen?
“We hebben ervaren hoe belangrijk het is om intern mensen te stimuleren om te innoveren, om digitalisering te omarmen. Binnen elk specialisme is er wel een voortrekker die nieuwe dingen probeert en collega’s enthousiasmeert. Die mensen moet je koesteren.
Het helpt daarbij enorm als medewerkers duidelijk ervaren dat een innovatie hen ontlast. Dat kan van alles zijn; het werk leuker maken, de werkdruk verlagen of de administratieve last verminderen. Een goed voorbeeld hiervan is slimme alarmering met Advanced Event Surveillance (AES), waar we momenteel op de Intensive Care in het Flevoziekenhuis ervaring mee opdoen. In dit systeem worden verschillende parameters, zoals hartfrequentie en bloeddruk, gecombineerd gemonitord. Doordat AES naar meerdere parameters tegelijk kijkt en gebruik maakt van algoritmes, worden verslechteringen bij een patiënt eerder gedetecteerd. Daardoor kunnen verpleegkundigen en artsen vroegtijdig ingrijpen. De inzet van AES moet ertoe leiden dat er minder niet-klinisch relevante alarmen klinken, waardoor de echt belangrijke signalen eruit worden gefilterd en ‘alarmmoeheid’ wordt bestreden. Als het goed werkt, is het de bedoeling dat de alarmen doorgezet worden naar de mobiele device van de verantwoordelijke verpleegkundige, maar daar zijn we nog niet. Dit vind ik een mooi voorbeeld van hoe digitalisering onze medewerkers echt kan helpen, en deze innovatie is uiteraard ook belangrijk voor patiënten.
Nog iets wat we moeten doen om blijvend de vruchten te plukken van innovatie, is goede afspraken maken met verzekeraars. We proberen als ziekenhuis mensen minder lang in het ziekenhuis te behandelen, dat is een goede ontwikkeling; het betalingssysteem moet dan wel meebewegen.”
Hoe ziet u uw eigen rol als CEO in dit proces?
“Digitalisering zie ik als Chefsache. Dit is zo iets fundamenteels, dat mag je niet alleen overlaten aan de manager ICT omdat je het als bestuurder te moeilijk vindt. Ook zorgmedewerkers mogen het niet overlaten aan de ICT- of Informatiebeleidadviseurs; digitalisering gaat iedereen aan. We kunnen de transitie alleen maar maken als we ambassadeurs vinden in de organisatie die er talent voor hebben, willen uitproberen, ontwikkelen en anderen kunnen meekrijgen.
Ook vind ik het mijn rol als bestuurder om duidelijke kaders te schetsen. Ik geloof in stevig projectmanagement om resultaat te bereiken en te voorkomen dat een project alle kanten op vliegt. Die kaders moeten niet te vroeg komen, er moet ook eerst vrije ruimte zijn. Maar als je iets gericht wilt realiseren, dan moeten doel, scope, tijd, fasering, middelen, risico’s en governance goed doordacht en duidelijk afgesproken zijn. Een uitstekende verbindende projectmanager is essentieel. Daarna moet de bestuurder vooral steunen en alleen desgevraagd meedenken.
Tenslotte mogen we best leren van de lessen van andere ziekenhuizen, en zij van de onze. We zijn in Nederland met 75 ziekenhuizen die in principe allemaal ongeveer hetzelfde doen. Waarom zou je dan elke keer het wiel zelf moeten uitvinden? Mijn devies is daarom; ga niet steeds zelf applicaties ontwikkelen maar koop een inrichting over van een ziekenhuis dat het al eerder gedaan heeft en waar het goed werkt.
Natuurlijk heb je uiteindelijk wensen die specifiek voor je ziekenhuis zijn, maar je kunt je processen ook aanpassen aan een applicatie die je kiest. Per slot van rekening, als we een iPhone kopen, dan gaan we ook niet mopperen over wat die niet kan; we passen onze manier van gebruiken aan het apparaat aan. Als we een EPD kopen, willen ook verschillende collega’s hun eigen uitzondering, maar soms is het ook gewoon een kwestie van aanpassen aan wat er al door anderen bedacht is.”
En hoe werkt u het liefst met een partner als Philips hierin samen?
“Ik verwacht vooral geïnspireerd te worden door mogelijkheden die wij nog niet kennen en kunnen. We zijn een middelgroot ziekenhuis dat geen oneindige budgetten heeft. Het is dan heel belangrijk om inspiratie op te kunnen doen, te zien wat er nu en in de nabije toekomst allemaal mogelijk is, zodat we op basis daarvan keuzes kunnen maken.
Daarnaast hecht ik veel waarde aan het advies dat Philips als partner kan geven, door met een frisse blik van buitenaf te kijken wat er nu eigenlijk gebeurt. Zo is er een analyse gemaakt van de processen bij onze Spoedeisende Hulp, waaruit onder meer bleek dat de hoge werklast vrij eenvoudig kon worden verminderd.
Ik vind het uiteindelijk vooral belangrijk dat we gelijk kunnen optrekken, als partners. Bij bepaalde innovaties kunnen wij meerwaarde bieden door als proeftuin te fungeren en zo een oplossing verder te helpen ontwikkelen – zoals het geval is met de alarmsystemen op de IC. Ook vind ik het interessant om samen naar shared savings te kijken van vergoedingsmodellen. We verkennen op dit moment de inzet van AI binnen radiologie; dat kan helpen om beelden beter te beoordelen, maar ook meer beelden in dezelfde tijd. In plaats van dat we een vaste vergoeding betalen, kunnen we ook afspraken maken waarin beide partijen plezier hebben van de besparingen die zo’n oplossing oplevert.” “Mag er iets mislukken in innovatie? En heb je wel eens iets geleerd van een digitale of technologische verandering die (deels) mislukt is, hoe ben je daar als bestuurder mee omgegaan?
De vorige CEO in deze serie, Albert van Wijk heeft de volgende estafettevraag gesteld:
“Veranderen is belangrijk, maar ook moeilijk. Wij zetten binnen het IJsselland Ziekenhuis sterk in op mede-eigenaarschap; je kunt als medewerker niet alleen zelf je eigen werk vormgeven, maar ook het toekomstige ziekenhuis. We proberen de passie van onze mensen zo veel mogelijk te koppelen met onze veranderambities. Mijn vraag aan de volgende bestuurder is: hoe geef jij binnen het ziekenhuis ruimte aan mede-eigenaarschap?”
“Eigenaarschap krijg je denk ik vooral door mensen de ruimte te geven om zelf te experimenteren met het aanpakken van ‘iets’ omdat ze er last van hebben, of omdat ze gedreven zijn om iets te verbeteren en daar mogelijkheden voor zien. Dat doen we in het Flevoziekenhuis bijvoorbeeld met e-Health-toepassingen. Op aangeven van zorgprofessionals starten we pilots, en soms meerdere voor grofweg dezelfde functionaliteiten. Deze pilots worden begeleid door een goed intern expertteam. Evaluaties leiden dan tot een goed overzicht van de plussen en minnen in het gebruik van verschillende apps of applicaties die beschikbaar zijn. En dan moeten we keuzes maken. Dat vraagt eigenaarschap, maar ook openheid en kunnen loslaten van ‘jouw’ applicatie. Want we willen toe naar het gebruik van een ‘menukaart’ waar zorgverleners uit kunnen kiezen, want applicaties kosten geld en vragen beheer. Voor mensen die we in deze fase willen krijgen, zijn inspiratiesessies zinvol; laat collega’s zien wat er mogelijk is, daar komen ze enthousiast en wijzer van terug.”
Heeft u een vraag die u zou willen stellen aan een collega, de volgende Hospital Chief in onze serie?
Goede vraag. Wat zou je eigen antwoord zijn?
“Als je wilt innoveren, moet er ook ruimte zijn dat er iets mag mislukken. Wij hebben in het Flevoziekenhuis vrij lang vastgehouden aan het idee om gebruik te kunnen blijven maken van ons EPD-systeem. Eén van onze beste mensen heeft heel veel tijd gestoken in het met vier ziekenhuizen zelf ontwikkelen van een medicatiemodule. We wisten dat het risicovol was, maar ook de laatste kans voor dit systeem. Uiteindelijk hebben we moeten concluderen dat het onbegonnen werk was en besloten om over te stappen naar een ander EPD.
Dat was vooral een kwestie van een gedegen risicoanalyse vooraf, het team blijven steunen, de consequenties te accepteren en de investering af te schrijven. En vooral: niemand iets kwalijk nemen. Dit gebeurt soms, neem dan waardig je verlies.”
