Hospital Chiefs: Marc Noppen

Marc Noppen (UZ Brussel): 'Corona heeft ons vooral geleerd dat we de dingen soms te moeilijk maken'

De zorg zit middenin een van de belangrijkste transities ooit. De coronacrisis heeft laten zien hoe snel zaken kunnen veranderen als we samenwerken op het gebied van digitalisering, het delen van data en innovatie. Iedereen is het er wel over eens dat dit het moment is om door te pakken, en de bereidheid om te veranderen lijkt groter dan ooit. Maar hoe? Wat is daar voor nodig?

In de serie Hospital Chiefs vragen we dit aan de mensen die aan het roer staan in deze roerige tijd. Deze aflevering spreken we met Prof. Dr. Marc Noppen, CEO van UZ Brussel.

Hoe zwaar is de regio Brussel getroffen door COVID-19?

"Je kunt gerust zeggen dat we flink zijn geraakt. Er was zelfs een moment waarop er in Brussel het hoogste aantal besmettingen waren van België. Toen hebben we ook flink wat patiënten moeten transfereren."

Zijn er binnen uw ziekenhuis ontwikkelingen op het gebied van digitalisering en technologie in een stroomversnelling geraakt?

"Zonder enige twijfel. Alles wat te maken heeft met teleconsultatie en patiëntmonitoring is in rap tempo in de praktijk ingevoerd. Om je een beeld te geven: al in 2014 was de introductie van telegeneeskunde één van de speerpunten van de minister van Volksgezondheid, Maggie de Block. Tot maart 2020 is het niet gelukt om dat in te voeren, omdat niet alle neuzen dezelfde kant op stonden. Tijdens de eerste golf was het in twee weken geregeld; er kwam een wettelijk kader en terugbetaling werd geregeld.

Normaal gesproken hebben we in ons ziekenhuis zo'n 2.000 raadplegingen per dag, tijdens de eerste golf viel dat op een gegeven moment terug tot 30 procent. Maar omdat we meer dan 1.000 teleconsultaties per dag konden uitvoeren, hebben we toch de reguliere zorg voor een deel kunnen laten doorgaan.

Ook op medisch vlak hebben we in recordtempo zaken ontwikkeld. Van alle coronapatiënten die zich aanboden op spoed hebben we samen met enkele andere ziekenhuizen een CT-scan laten maken. In enkele weken tijd beschikten we over duizenden longscans van patiënten van wie we ook het verloop van de ziekte kenden. We hebben met behulp van artificial intelligence (AI) algoritmes en machine learning, met 96 procent accuraatheid de COVID-diagnose, ernst en dus ook het verwachte verloop kunnen voorspellen.

We hebben met behulp van artificial intelligence (AI) algoritmes en machine learning met 96 procent accuraatheid de COVID-diagnose, ernst en dus ook het verwachte verloop kunnen voorspellen.”

Marc Noppen

CEO, UZ Brussel

We hebben als UZ Brussel het initiatief genomen om hierin nauw samen te werken met enkele andere ziekenhuizen en met een AI-startupbedrijf. Binnen no-time hebben we een ecosysteem opgezet met een gezamenlijke database, want hoe meer longfoto's en patiëntgegevens je hebt, des te beter het model kan voorspellen wat de ernst van de aandoening is. Ook van die samenwerking kun je zeggen dat dit normaal jaren zou hebben geduurd, nu hadden we in twee weken een multicentrische studie opgetuigd, die ook nog de nodige legal- en compliance-checks had doorlopen. We hebben geen maanden hoeven spenderen aan discussiëren over intellectual property; we hebben het gewoon gedaan.

Welke stappen moet de zorg zetten om blijvend de voordelen te plukken van deze veranderingen?

"Wat mij betreft is de belangrijkste boodschap die we moeten meenemen naar het post-COVID-tijdperk dat we het onszelf misschien soms te moeilijk maken. We hebben de neiging om dingen heel zwaar te maken, veel lagen aan te brengen in de organisatie, grenzen te stellen aan de bedrijfsvoering.

Ik ben ervan overtuigd dat 98 procent van de mensen te goeder trouw is. Alle restricties, regels en toezichthouders hebben we in het leven geroepen om de 2 procent tegen te houden die geen goede bedoelingen heeft. Maar op deze manier maken we het de andere 98 procent ook moeilijker. En die 2 procent houd je toch niet tegen, want die worden alsmaar slimmer. Noem me een geboren optimist, maar ik geloof in het goede van de mens en dat kan veel beter floreren als je alles wat lichter maakt."

Elk ziekenhuis heeft wel patiënten die bepaalde veranderingen in gang hebben gezet. Heeft u een voorbeeld van die ‘one patient’, die in de bestuurskamer is besproken en die ervoor heeft gezorgd dat zaken zijn aangepakt en veranderd?

"Voor ons was dat een patiënt die met ogenschijnlijk milde klachten het ziekenhuis binnenliep, terwijl we op de CT-scan zagen dat zijn longen volledig wit waren van de longontsteking. Dat heet ook wel 'happy hypoxia'; door het zuurstoftekort ervaar je een soort 'high', je voelt je zelfs eigenlijk prima, maar binnen een paar uur kun je zo verslechteren dat je aan de beademing moet. Dat heeft bij ons de ogen geopend dat we heel veel waardevolle informatie kunnen halen uit CT-scans in de triage van coronaverdachte patiënten."

Uit ons jaarlijks onderzoek, de Future Health Index, blijkt dat voor de jongere generatie ziekenhuismedewerkers de veranderingen niet hard genoeg gaan. Herkent u dat?

"Absoluut. Mijn dochter is net begonnen aan haar eerste jaar assistentschap in de inwendige geneeskunde. Zij is een digital native, in vergelijking met haar ben ik van de generatie Neanderthalers. Ik weet nog goed dat ik de eerste PC het ziekenhuis binnen zag komen.

Wat ik vooral zie bij de jongere generatie is dat ze digitale technologieën sneller omarmen en ook wat meer de mindset hebben dat het normaal is om dingen te delen. Ik wil niet zeggen dat ze zich minder zorgen maken over privacy en security, maar ze zien vooral eerder de voordelen van het wel mogelijk maken van data delen."

Hoe ziet u uw eigen rol als CEO in dit proces?

"Ik zie mijzelf vooral als facilitator, die moet aanvoelen welke dingen van belang zijn en dan het mogelijk maken om deze te implementeren. Ik denk dat digitalisering geen doel is, maar een middel dat bijdraagt aan een slimmer en gestroomlijnder proces. Een simpel voorbeeld; doordat we de inschrijving van patiënten op de poli nu hebben gedigitaliseerd en dus contactloos hebben gemaakt, scheelt dat een hoop gedoe met formulieren, handen wassen en ontsmetten. Het is mijn rol om te bepalen dat we dat gaan doen en vervolgens te faciliteren."

En hoe werkt u het liefst met een partner als Philips hierin samen?

"Dat die samen met ons mee nadenkt over de zorg van de toekomst, en hoe die digitaal het beste kan worden ondersteund. Ik geloof echt in co-creatie, dus dat je in gezamenlijkheid oplossingen gaat ontwikkelen. Daar hebben wij als ziekenhuis baat bij, en Philips als aanbieder van technologie ook, omdat je er op die manier voor kunt zorgen dat nieuwe ontwikkelingen zo goed mogelijk aansluiten bij de kansen en uitdagingen waar wij in de praktijk mee te maken hebben."

Heeft u een vraag die u zou willen stellen aan een collega, de volgende Hospital Chief in onze serie?

"Een vraag die elke bestuursvoorzitter zich kan stellen is: waarom ziet ons ziekenhuis eruit zoals het eruit ziet? Je kunt zeggen 'omdat het twintig of veertig jaar geleden zo gebouwd is', maar als nu nieuwe ziekenhuizen bouwen, dan doen we dat vrijwel steeds nog op dezelfde manier, een soort grote hotels met bedden. Daar wordt ook de financiering van ziekenhuizen gedeeltelijk op gebaseerd: op het aantal bedden. Dat is toch eigenlijk Middeleeuws? Die bedden staan daar om mensen op te laten liggen die erg ziek zijn. Het doel van een ziekenhuis is om die mensen beter te maken en uit bed te houden."

U bent dus een voorstander van value-based healthcare?

"Ik zou dat eerder gezondheid met gezond verstand willen noemen. Wat belangrijk is, is dat we het meer gaan hebben over gezondheidszorg dan over ziekenzorg. Nu is 2 procent van de zorg gericht op preventie, dat is eigenlijk een bizar businessmodel, het zorgt ervoor dat de zorg nu duur en ondoelmatig is.

Wat belangrijk is, is dat we het meer gaan hebben over gezondheidszorg dan over ziekenzorg. Nu is 2 procent van de zorg gericht op preventie, dat is eigenlijk een bizar businessmodel, het zorgt ervoor dat de zorg nu duur en ondoelmatig is.”

Marc Noppen

CEO, UZ Brussel

Wist je dat 60 procent van de mensen die in het ziekenhuis liggen een vermijdbare aandoening hebben? En dat 5 procent van de patiënten 50 procent van het zorgbudget consumeert?

We moeten gaan kijken naar de gezondheid in een populatie, wat we nu doen is pas ingrijpen bij individuen als het mis gaat, als er een incident is. Het basisprincipe zou moeten zijn dat we veel meer resources vrij maken door er op tijd bij te zijn, vóórdat mensen ziek worden. Met de vrijgekomen resources kan ja dan de steeds duurder wordende, dikwijls gepersonaliseerde, care bekostigen. Met een auto ga je ook om de zoveel kilometers naar de garage voor een APK, dat zouden we met ons lijf ook op een slimme manier kunnen doen."

Gerelateerde artikelen

Waarmee kunnen we u van dienst zijn?

Contactinformatie

* Dit veld is verplicht

Land

Voornaam*

Voornaam (fonetisch)

Achternaam*

Achternaam (fonetisch)

Aanhef

Academische titel

E-mailadres*

Telefoon zakelijk

Bedrijf*

Functietitel (bv. Longfunctieanalist)

Industrie

Functie

Specialisme

Afdeling

Staat / Provincie

Plaats

Adres

Postcode

Door uw reden voor contact op te geven, kunnen wij u beter van dienst zijn.

We work with partners and distributors who may contact you about this Philips product on our behalf.

Follow-up informatie

Gewenste contactmethode

Beste tijd om te bellen

Geschatte tijd van aankoop

Opmerkingen

I agree on cross-border transfer of personal information.

CEE specific legal checkbox

Ik wil marketing gerelateerde digitale communicatie ontvangen over Philips producten, diensten, evenementen en aanbiedingen die voor mij relevant kunnen zijn gezien mijn gebruikersvoorkeuren en -gedrag.

Final CEE consent