Waarom doeltreffende transformatie begint in het hart van de gezondheidszorg

“De crisis is een laatste alarmsignaal geweest,” zegt Dawn Bruce, Philips Services and Solutions Delivery Leader, Canada. Het is tijd dat leiders zich strategisch en structureel voorbereiden op de nieuwe realiteit die zal volgen, zegt ze. Het toepassen van een verandermanagementproces in het ziekenhuismanagement en het ontwikkelen van een nieuw operationeel model kan snel de specifieke capaciteiten opbouwen die de moderne gezondheidszorg nodig heeft en een routekaart bieden voor effectieve transformatie.

Nu de zorgsector zich in een snel tempo ontwikkelt, mede versneld door de coronacrisis, wordt steeds vaker ingezet op operaties om de algehele efficiëntie te vergroten. Volgens Eugene Litvak, doctor, van het Institute for Healthcare Optimization aan het Boston University Health Policy Institute: "Operationele systemen zijn van grote invloed op het werkklimaat, de personeelsbezetting, de financiële resultaten, enzovoort, en toch proberen we ons zorgstelsel te veranderen zonder de kernoperaties aan te passen."

Litvak vervolgt: "De kosten van zorgverlening zijn hoger dan nodig omdat we operationele managementmethodologieën niet effectief inzetten." Het is een indringende vaststelling. Volgens rapporten wordt een vijfde van de zorguitgaven verspild, waarbij administratieve complexiteit het grootste aandeel heeft – tot wel $ 265,5 miljard per jaar – in de Verenigde Staten ^[1].

Gelukkig koppelt de theorie van kwaliteitsverbetering hoogwaardige zorg aan financiële prestaties en het terugdringen van verspilling ^[2]. De mogelijkheid, zoals wij die zien, is om operationele managementprincipes toe te passen en een methode te ontwikkelen die direct inspeelt op de aard van zorgoperaties.

Operationele intelligentie is een geïntegreerd, dienstgericht groeimodel voor de zorgsector, met als doel gedragsverandering te stimuleren om silo's te verbinden en relaties op te bouwen, zodat planning, afstemming en resultaten geoptimaliseerd worden. Deze manier van werken biedt gezamenlijke voordelen, die tastbare waarde ontsluiten, maar ook de immateriële, meer door mensen aangedreven waarde die moeilijker te behalen en te kwantificeren is, maar aanzienlijke voordelen oplevert.

Vaardigheden van belanghebbenden worden samengevoegd met die van het operationeel team voor voortdurende, gezamenlijke verbetering.

Operationele intelligentie vereist dat processen worden geoptimaliseerd en gezamenlijk ontwikkeld om hoofdoorzaken zoals verspilling op te lossen.

Operationele intelligentie zorgt voor verbinding en interoperabiliteit van medische technologie.

“Een operationeel intelligent governancemodel stelt beide belanghebbenden in staat minder transactioneel en meer oplossingsgericht te zijn,” zegt Dawn Bruce, Philips Services and Solutions Delivery Leader, Canada.

Operationele intelligentie benut meetbare verandering en prestaties, maar richt zich ook op de ontastbare factoren die een groot verschil maken, zoals soft skills, het bevorderen van samenwerking en het mogelijk maken van positief gedrag en innovatieve werkwijzen. Vier voorbeelden van hoe operationele intelligentie de werkwijze binnen een strategisch partnerschap kan transformeren voor belangrijke zorgverbeteringen:

Volgens Bruce kan een operationeel intelligente aanpak de inkoop helpen zich niet alleen te richten op de prijs van een bepaald product of een bepaalde dienst, maar ook op de totale waarde die de oplossing kan opleveren.

Bruce is van mening dat een modern, innovatief governancemodel centraal staat in het vormen van elke goede relatie en essentieel is voor het realiseren van verandermanagement.

Hoewel operationele teams ervaring kunnen hebben met verantwoorde bedrijfs- en disruptieve innovatiepraktijken, werken klinische en IT-teams vaak op hun eigen eilandje – een probleem dat moet worden aangepakt.

Het omarmen van een operationeel intelligente benadering die mensen vooropstelt en een groeimindset stimuleert, is essentieel voor de transformatie van de gezondheidszorg.

Hier volgen enkele voorbeelden van manieren waarop Philips heeft samengewerkt met zorgteams om innovatieve strategieën voor operationeel management en verbetering toe te passen en te verankeren met behulp van de benadering van operationele intelligentie van Philips.

In het geval van München Klinik heeft de vraaganalyse voor echografie, geleid door Philips Managed Technology Services in samenwerking met het ziekenhuis, 24 apparaten in kaart gebracht met een besparingspotentieel van € 851.000 en directe kostenbesparingen vanaf dag één.

Mackenzie Health Canada heeft opleidingsdiensten gestandaardiseerd en geoptimaliseerd ter ondersteuning van de opleiding van medewerkers in diagnostische beeldvorming. Mackenzie Health had meer dan 30 derde partij technologieleveranciers, en deze uitdaging werd verergerd door een verandering van ziekenhuislocaties. Per afdeling werd een terugkerende trainingscyclus van 12 weken ingesteld, en de medewerkers namen elke week deel.

Dezelfde trainingsstrategie die wordt gebruikt voor diagnostische beeldvorming werd toegepast voor echografie en deels voor patiëntmonitoring. Het geïntegreerde programma heeft de opleiding gestandaardiseerd, waardoor inconsistenties of variaties tussen leveranciers zijn geëlimineerd en de trainingsinhoud en -uitvoering zijn geharmoniseerd.

De samenwerking tussen Philips en München Klinik richt zich op een behoeftegericht zorgmodel, ontworpen om de stijgende kosten aan te pakken en de kliniek te herstructureren voor haar toekomstige gezondheidsbehoeften. Op één locatie loopt een project om de workflows te herontwerpen ter ondersteuning van patiënten en medewerkers. Op een andere locatie wordt de afdeling radiologie gebouwd. En een installatie van het Philips Intellispace Portal 11-platform heeft radiologieprocessen in het hele gezondheidssysteem gestroomlijnd, waardoor snellere diagnoses mogelijk zijn.