De CFO als architect van zorgwaarde

Nu we beginnen te herstellen van de wereldwijde pandemie en nog steeds worden geconfronteerd met aanhoudende geopolitieke en klimaatcrises, is het moeilijk om je een meer VUCA-tijd – volatiel, onzeker, complex en ambigu – in de recente geschiedenis voor te stellen dan vandaag de dag. Al uitgedaagd door overheersende complexiteit, worden weinig sectoren in een VUCA-wereld zo sterk beïnvloed als de gezondheidszorg.

Dus terwijl zorg-CFO’s beginnen de herstelkosten en achterstanden van COVID-19 aan te pakken, omgaan met beperkt kapitaal, geconfronteerd worden met nieuwe IFRS16-wetgeving en dringende transformatie-uitdagingen, wordt de noodzaak om financiën op nieuwe manieren te benaderen zowel een uitdaging als een kans. Op basis van onderzoek van de Philips Future Health Index, aangevuld met praktijkervaring van Ben Roberts, Associate Director of Finance bij Leeds Teaching Hospitals NHS Trust, en ondersteund door advies en aanbevelingen van Alan Williams, Head of Philips Capital, UKI & Nordics, verkent dit artikel nieuwe paradigma’s voor financiering in de gezondheidszorg en de manieren waarop zorgfinanciers volatiliteit kunnen omzetten in visie, onzekerheid in begrip, complexiteit in helderheid en ambiguïteit in wendbaarheid.

De term VUCA werd eind jaren negentig gebruikt in het leger:

De noodzaak tot innovatie is evident. Financiën draait niet langer alleen om cijfers. De huidige CFO’s in de zorg moeten balanceren tussen de rollen van accountant, analist en "architect van waarde", waarbij zij hun organisaties coachen over de voordelen – niet de kosten – van strategische transformatie en strategische partnerschappen binnen de zorgsector. Naast de diepgaande gezondheids- en economische onzekerheid van de afgelopen tijd wijst onderzoek van het World Economic Forum [1] erop dat catastrofale gebeurtenissen in de toekomst vaker zullen voorkomen. Zekerheid zal voorlopig niet ontstaan en daarom staan financiers voor een uitdaging: ze moeten een manier vinden om hun houding ten opzichte van risico’s aan te passen, met het besef dat:

Roberts legt uit: De rol van de CFO in de gezondheidszorg ondergaat ingrijpende veranderingen. Deze veranderingen zijn grotendeels het gevolg van verschuivende afbakeningen tussen kapitaal en opbrengsten, en van de groeiende vraag naar – en de bijbehorende uitdagingen van – digitale oplossingen. Vooroplopen in de gezondheidszorg brengt steeds meer kosten met zich mee – aangezien de complexiteit vanuit IT- en infrastructuurperspectief een extra laag toevoegt aan het inkoopproces – maar vraagt ook om steeds innovatievere manieren voor ziekenhuizen om de technologie te verkrijgen en de benodigde diensten te integreren om het leven van patiënten te verbeteren en de zorgkosten te verlagen." Roberts voegt toe: "De tijd dat de CFO zich uitsluitend richtte op de transactionele aspecten van de dagelijkse boekhoudprocessen is voorbij." In plaats daarvan moeten we financiën innoveren, zelfs in onzekere tijden en ondanks alle beperkingen waarmee we te maken hebben."

Met meer dan 125 jaar ervaring in de gezondheidszorg, € 2,1 miljard aan gefaciliteerde verkopen via financiering in 17 markten, is Philips Capital een alles-in-één partner voor innovatieve financieringsoplossingen. Williams licht enkele opties toe die CFO's kunnen overwegen: "In ons gesprek geven CFO's aan dat ze met meerdere uitdagingen te maken hebben, die vaak uiteenlopend en tegenstrijdig zijn. Dit zijn grote vragen zoals: 'Hoe reageer ik op het veranderende zorglandschap en bied ik het hoofd aan acute zorguitdagingen?' Hoe kan ik ervoor zorgen dat alle technologie in het ziekenhuis beschikbaar en up-to-date is zonder patiënten of personeel te verstoren? Hoe kan ik de achterstand in investeringen in technologie wegwerken? Hoe kan ik mijn totale budget voor gezondheidszorgtechnologie beheersen en de totale eigendomskosten (TCO) verbeteren in zo'n dynamisch landschap? En, bovenal, hoe kan ik een meer voorspelbare cashflow realiseren en het bedrag aan kapitaaluitgaven verminderen, terwijl ik de flexibiliteit behoud om aanpassingen door te voeren wanneer dat nodig is?

Innovatieve financieringsoplossingen moeten de cashflow verbeteren, de totale kosten van eigendom optimaliseren en snel kunnen inspelen op veranderingen. Ik stem financieringsoplossingen af op de behoeften en situatie van de klant. Dit omvat snelle financiering van kleine bedragen, langlopende lease van activa, tot meer complexe structuren zoals gebruiksgebaseerde overeenkomsten.

Williams gaat verder: Het allerbelangrijkste is echter het besef dat financiën niet langer een geïsoleerde functie zijn, maar deel moeten uitmaken van de strategie. Financiering werkt het effectiefst wanneer het als een strategische oplossing binnen een partnerschap wordt beschouwd. Zo zien we bijvoorbeeld in het VK dat financiering een essentieel onderdeel vormt van langetermijnstrategische partnerschappen en bijdraagt aan de voorspelbaarheid van de cashflows voor het apparatuurvervangingsplan (equipment replacement plan; ERP). Door de financiering af te stemmen op het ERP, kunnen we voor de klant efficiëntievoordelen behalen door het vermijden van afzonderlijke aanbestedingen voor financiering, het beheer van meerdere leasetermijnen, het consolideren en beheren van financieringstarieven, en het voldoen aan vereisten aan het einde van de looptijd. Door financiering bespreekbaar te maken, ontstaan er bovendien innovatievere oplossingen. Duurzaamheid is een uitstekend voorbeeld waarbij duurzame financieringsopties kunnen worden gecombineerd, maar waar ook kan worden samengewerkt met financieringspartners om de circulaire economie te bevorderen, de aanschaf van gereviseerde systemen en systeemupgrades te financieren en de levensduur van systemen te verlengen.

Naast innovatieve financieringsoplossingen kunnen CFO’s ook hun bijdragen en vaardigheden verfijnen, hun mindset en financiële vaardigheden aanpassen om, zoals Roberts het noemt, "architecten van waarde" te worden terwijl ze omgaan met voortdurende verandering en onzekerheid. Deze alarmen zijn de volgende:

Klassieke financiële praktijken waren vooral gericht op het verleden, maar er is nu een kans om de focus te verleggen van het nauwkeurig tellen naar het voorspellen van de meest waardevolle scenario’s. Toch is deze transitie lastig in tijden van herstel. Het waarborgen van de financiële duurzaamheid van een organisatie tijdens een crisis en het streven naar succes in de toekomst is geen gemakkelijke opgave.

CFO's mogen de toekomst niet uit het oog verliezen bij het inspelen op en herstellen van de huidige uitdagingen. Roberts legt uit: "Op dit moment zitten de financiële afdelingen in de zorg diep in het hier en nu." De huidige situatie is uitdagend, en post-pandemie kampen we met een enorme patiëntenachterstand die we moeten aanpakken. De overheid schreef £ 13,4 miljard aan leningen af, maar experts schatten dat het £ 2 miljard per jaar zal kosten om de wachtlijstcrisis op te lossen [2]. Het langetermijnplan van de NHS is al drie jaar oud en elke dag brengt nieuwe uitdagingen met zich mee. Onze gasrekening bij Leeds Teaching Hospitals NHS Trust zal bijvoorbeeld met £ 14 miljoen stijgen, staal is moeilijk te verkrijgen en de inflatie is onzeker. Zoals we ook hebben gezien tijdens de pandemie en de tekorten aan PBM, is de balans tussen vraag en aanbod wereldwijd kwetsbaar en moeten gezondheidssystemen overal ter wereld herstellen. Op het moment van schrijven kampt Oekraïne met een tekort aan zuurstof en zullen er waarschijnlijk gevolgen zijn voor continentaal Europa. Te midden van deze urgentie moeten we manieren vinden om verder te kijken dan de gebruikelijke jaarcyclus van april tot maart en verder te denken dan de traditionele cycli van drie tot vijf jaar, zodat we plannen kunnen maken voor de lange termijn. Richt je blik op de toekomst, niet op het verleden.

Volgens Roberts heeft gezondheidseconomie een belangrijke rol in het mogelijk maken van langetermijnbesluitvorming en het incorporeren van digitale analytics. "Van NICE tot het King's Fund en de nieuwe Philips Health Economics Market Access-afdeling biedt gezondheidseconomie een grote kans voor ons om 10-15 jaar vooruit te plannen. Om dit te doen zijn geavanceerde statistische, digitale en actuariële vaardigheden nodig. Deze financiële vaardigheden worden binnen organisaties niet vaak ingezet, maar we moeten ze opbouwen of inkopen. Gezondheidseconomie is essentieel voor plaatsgebaseerde zorg en onze nieuwe ICS-structuur.

Door gezondheidseconomie te integreren krijgen we de kans om het patiëntresultaat van populatiegezondheidsbeheer te evalueren, met een focus op waarde via voorspellende modelleringsmogelijkheden die voorkomen dat we van maand tot maand reageren."

Naarmate financiën en strategie dichter bij elkaar komen, nemen CFO’s een meer strategische rol op zich om hun organisaties te helpen nieuwe uitdagingen aan te gaan en te profiteren van nieuwe kansen, zelfs binnen de wettelijke beperkingen van de NHS. Bij de overgang van volume naar waarde en de zoektocht naar inkomsten buiten de patiëntzorg wordt sterk ingezet op populatiegezondheidsbeheer en risico-gecorrigeerde capitatieovereenkomsten.

Roberts legt uit: Door handmatige, repetitieve taken te automatiseren, komt er waardevolle tijd vrij en helpt het om menselijke fouten te verminderen, zodat het financiële team zich kan richten op meer strategische initiatieven. We boeken grote vooruitgang in het dagelijkse rapportageproces. Systemen nemen meer klassiek werk over, waardoor CFO's meer ruimte hebben om zich te richten op de belangrijkste strategische kwesties en kansen. De C-Suite [3] erkent steeds meer onze waarde bij het ontwikkelen van een investeringsstrategie die de bedrijfsstrategie informeert en mogelijk maakt.

De handen van NHS-CFO's zijn onvermijdelijk gebonden door overheidslimieten op kapitaal, waarbij IFRS16 van invloed is op de balansrapportage. Toch is er behoefte om opnieuw te definiëren wat kapitaal inhoudt en wat redelijke drempels zijn in een digitale wereld. Roberts legt uit: "We moeten opnieuw definiëren wat wordt verstaan onder dagelijks kapitaal in een digitale wereld, maar ook beter aansluiten bij de deeleconomie van consumenten." Van Netflix tot auto- en mobiele telefoonabonnementen: de manier waarop we de gezondheidszorg financieren verandert en biedt de mogelijkheid om technologie continu beschikbaar te stellen en voortdurend te gebruiken en ondersteunen, met flexibiliteit. Het groeiende grijze gebied tussen kapitaal en opbrengsten moet worden herzien, waarbij CFO's optreden als architecten van oplossingen die waarde creëren.

Hoewel een basis in boekhouding en financiën altijd noodzakelijk is, kan formele opleiding niet alle veranderingen die impact hebben op de sector behandelen. Om architecten van waarde te zijn, verschuiven CFO's van cijferwerk naar het bieden van bruikbare inzichten die zorgaanbieders helpen om patiëntresultaten te verbeteren en groei te waarborgen. Dit omvat ook een moeilijke omschakeling in denken: voorbij de cijfers kijken en nieuwe, op patiëntresultaten gebaseerde bewijzen vinden. Het verspreiden van financiële kennis op een horizontale manier binnen de organisatie, vooral over waardegedreven financiering. Het is tijd om leiders en teams te scholen in waardegedreven financiering. Volgens zowel Williams als Roberts is financieel beheer van vitaal belang. Zij voorspellen dat CFO’s en hun teams steeds vaker als organisatie-overstijgende coaches zullen optreden, die klinische en operationele leiders en hun teams helpen om hun financiële data optimaal in te zetten en te gebruiken. Een belangrijke kans die zij ook benoemen, is dat financiële teams kostenbesparende strategieën beter kunnen delen met artsen en de voordelen van patiëntresultaten kunnen toelichten.

Hoewel partnerschappen in eerste instantie tijd kosten om effectief te structureren en te verankeren, is het zeer waardevol om de capaciteiten van het zorgteam uit te breiden. Roberts legt uit: Ons strategisch langetermijnpartnerschap met Philips heeft geleid tot grote kansen en het partnerschap kenmerkt zich in hoge mate door samenwerking. Het voelt echt als één team waarbij we het probleem centraal stellen en op basis van gegevens samenwerken om de juiste oplossing te bedenken die binnen de grenzen past. Het strategisch partnerschap combineert de nieuwste technologische innovaties voor geïntegreerde cardiovasculaire oplossingen om de quadruple aim te realiseren: Betere patiëntresultaten, grotere efficiëntie en een betere ervaring voor patiënten en medewerkers. Verbeterprogramma's voor dienstverlening ondersteunen het gezamenlijk ontwerpen van nieuwe zorgpaden en workflows, met als doel de best mogelijke zorgervaring voor patiënten te bieden. Hij vervolgt: "Het is belangrijk op te merken dat partnerschap geen privatisering is." Langetermijnstrategische partnerschappen stellen de NHS in staat om voorop te lopen met innovatieve technologie via geïntegreerde en beheerde diensten en oplossingen die onder volledige controle van de zorgorganisatie blijven."

Met de juiste vaardigheden, strategie en technologie staan CFO's in de gezondheidszorg – met hun unieke 360-graden blik – in de schijnwerpers om de financiële functie te transformeren van kostenberekening naar het ontsluiten van waarde. De uitdaging? Bestrijd de angst in een tijdperk van onzekerheid en omarm een innovatieve benadering die de aard en rol van financiële functies in de zorg verandert.