Gebruikmaken van een growth mindset in de zorg

Geïnspireerd door het baanbrekende werk van dr. Carol Dweck, onderzoek door het Picower Institute for Learning and Memory van het MIT en verbeteringen op het gebied van neurowetenschap en onze kennis van hersenplasticiteit, betoogt Dawn dat effectieve transformatie en operationele effectiviteit afhankelijk zijn van ons vermogen om onze growth-mindset in de gezondheidszorg te ontsluiten, en deze ‘soft skill’ is opgenomen in het Philips-model van operational intelligence.

Om ons aan te moedigen om de waarde van het gebruik van een growth mindset in operationele activiteiten te overwegen, adviseert Dawn Bruce drie eenvoudige startsuggesties aan om verandering teweeg te brengen om de veerkracht te ontwikkelen om deze verandering mogelijk te maken en te integreren.

Volgens Dawn is Operations een uitstekend startpunt, de ruggengraat maar ook het brein van een ziekenhuis, waar verschillende afdelingen en disciplines samenkomen en waar strategische en structurele veranderingen het meest effectief kunnen zijn.

Sterker nog, zij gelooft dat Operations het vermogen heeft om de drijvende kracht achter veranderingen te zijn, mits het de nieuwe vaardigheden en het gedrag kan ontwikkelen die de moderne gezondheidszorg nodig heeft. Daarom hebben zij en haar teams samen met zorgpartners een methodologie en denkwijze ontwikkeld – bekend als Operational Intelligence – voor operationele innovatie, die het verandermanagement ondersteunt dat nodig is om silo's te doorbreken, nieuwe manieren van werken te integreren naast processen en technologie, en transformatie duurzaam te maken.

Naarmate gezondheidstechnologiebedrijven steeds vaker samenwerken met zorgorganisaties om oplossingen te ontwikkelen, kan inkoop een obstakel vormen voor integratie, omdat bestaande inkoopprocessen en -modellen vaak zijn ingericht op de aanschaf van losse apparatuur – bijvoorbeeld een CT-scanner – in plaats van op het aanbesteden van bredere, meer geïntegreerde en leveranciersneutrale oplossingen.

Dawn Bruce legt uit: "Een positieve, waardegedreven benadering van inkoop zou inkoopexperts kunnen helpen om meer waarde te ontsluiten door hun aanpak te ontwrichten. Inkoop zou zich in plaats daarvan niet alleen moeten richten op de prijs van een bepaald product of service, maar ook op de totale waarde die de oplossing kan creëren, om meer samenwerkingsgerichte aanbestedingen te bevorderen."

Volgens berichten positioneert de Nederlandse zorgautoriteit dit type waardegedreven contractering als een centraal concept binnen de Nederlandse zorgketen, parallel aan de verschuiving naar patiëntresultaatgerichte zorg. Denemarken onderzoekt ook hoe de inkoop van gezondheidstechnologie kan worden gestandaardiseerd, terwijl andere landen, zoals Ierland, naar verluidt afstappen van inkoop met de laagste prijs.

De uitdaging hier is om inkoopteams te helpen deze nieuwe mindset te benutten en de juiste expertise en infrastructuur op te bouwen om patiëntrelevante resultaten en totale zorgkosten te meten, zodat de kwantitatieve en kwalitatieve voordelen in de praktijk ten opzichte van klassieke inkoopmethoden worden aangetoond. Evenzo zouden inkoopprikkels afgestemd moeten zijn op langetermijnwaarde, in plaats van alleen op de initiële aanschafprijs of financiële beloningen voor het behalen van kortetermijnbudgetdoelen.

In plaats van een startpunt te zijn voor risico’s, piekeren en gesloten denken, gelooft Dawn Bruce – op basis van haar ervaring – dat een modern, innovatief governancemodel essentieel is voor het opbouwen van goede relaties en voor het realiseren van verandermanagement.

Bij het aangaan van een nieuwe externe relatie kan het inrichten van het governance-proces en het invoeren van een innovatief model vanaf het begin relaties maken of breken, en primen op succes in plaats van mislukking. Dawn Bruce legt uit: "Veel externe partners benaderen een zorgorganisatie en zeggen: 'Wij regelen dit voor u en het proces is als volgt. De uitkomst ligt al vast, het speelveld is bepaald voordat de wedstrijd überhaupt is begonnen.' Maar operationele uitdagingen kunnen niet met in de handel verkrijgbare oplossingen worden opgelost.

Hier komt een andere benadering van partnerschap in beeld, die begint met een nieuwe aanpak van governance. Een governance-model en -proces met een growth-mindset en positieve insteek faciliteert gesprekken binnen een vertrouwelijke omgeving, met voorlopige richtlijnen en dergelijke, en stelt beide partners in staat om minder transactioneel te zijn en meer oplossingsgericht en coachend te werken. Een vernieuwende governance-aanpak creëert een positieve spiraal van voortdurend leren en optimalisatie."

Hoewel operationele teams wellicht meer te maken hebben met verantwoord ondernemen en disruptieve innovatiepraktijken, hebben klinische en IT-teams de neiging om in silo's te werken. IT-professionals kunnen zich vervreemd voelen van de zorgverlening, terwijl uit studies blijkt dat klinische hiërarchieën artsen kunnen isoleren van communicatie. In feite wees Wim Helbing in de openingsrede van het BMJ/IHI International Forum on Quality and Safety in Healthcare in Amsterdam in 2018 op dit probleem door te zeggen: "Ik ben professor geweest in een universitair ziekenhuis en sta aan het hoofd van een van de grootste afdelingen van het universitair kinderziekenhuis. Ik krijg nooit feedback." Dawn Bruce legt uit: "Klinische en IT-teams binnen ziekenhuizen komen uit totaal verschillende werelden, spreken elk een andere taal en hebben volledig uiteenlopende doelstellingen en doelen. Interoperabiliteit gaat niet alleen over het laten communiceren van technologie, van Picture Archiving and Communication System tot telemetrie en patiëntmonitoring; het gaat om het doorbreken van silo's binnen het ziekenhuis. Het samenbrengen van multidisciplinaire teams stelt specialisten en generalisten in staat van elkaar te leren en problemen op te lossen vanuit een 360 graden perspectief.”

Werken in multidisciplinaire teams is een werkwijze die zo succesvol is dat er veel artikelen, waaronder NICE-richtlijnen, over zijn geschreven waarin wordt beschreven hoe werken op deze manier ongunstige effecten beperkt, de patiëntresultaten verbetert en bijdraagt aan de tevredenheid van patiënten en medewerkers. En toch wordt het vaak niet volledig benut in de zorg. Als mensen die verschillend denken, effectief worden samengebracht, hebben ze veel aan elkaar bij te dragen. In zijn boek Rebel Ideas benadrukt innovatie-expert Matthew Syed dat tijden van ongekende verandering vragen om een andere manier van denken.

Hij stelt dat het oplossen van complexe problemen soms alleen mogelijk is door een groep samen te stellen van mensen met uiteenlopende denkwijzen, en hen het probleem te laten aanpakken waarbij ieder zijn of haar specifieke talenten inzet om een deel van de oplossing te bieden. Door verschillende perspectieven, inzichten en denkprocessen te combineren, kunnen soms zelfs de meest uitdagende obstakels worden overwonnen. Wat de auteur bedoelt met 'cognitieve diversiteit'—dat wil zeggen diversiteit in de manier waarop een probleem wordt bekeken, het nut van eventuele vooraf bestaande kennis van het probleem en de denkprocessen die kunnen worden gebruikt om het probleem op te lossen—onderstreept het belang van het samenbrengen van mensen die verschillend denken, zoals artsen en IT-technici, om de zichtbare en onzichtbare barrières binnen zorgsystemen te doorbreken.