De positieve kant van een ‘Enterprise-as-a-Service’ aanpak voor CFO’s in de gezondheidszorg

Chief financial officers (CFO's) zijn zich terdege bewust van hoe grote technologische investeringen een groot deel van hun kapitaalbudget en personele middelen opslokken. Technologiesystemen die verband houden met patiëntveiligheid en -zorg, zoals patiëntbewaking, kunnen miljoenen dollars kosten aan updates om connectiviteit, integratie, training en onderhoud te waarborgen – waardoor de totale eigendomskosten (TCO) enorm stijgen.

Zelfs als gezondheidssystemen over kapitaal beschikken, hebben deze systeemaankopen niet altijd de gewenste verbeteringsresultaten opgeleverd, waardoor het moeilijk is om de waarde van de investering te rechtvaardigen of van koers te veranderen. Voor CFO’s kan dit leiden tot een rigide en onproductieve cyclus van het proberen te behouden van werkkapitaal, terwijl technologie wordt onderhouden die niet aansluit bij klinische zorgsucces-parameters of geen flexibiliteit biedt om zich aan te passen aan de veranderende organisatorische behoeften.

Bij het afwegen van kosten en baten beschikken CFO’s vaak niet over gebruiksgegevens van geïnstalleerde systemen, waardoor het lastig is te begrijpen waarvoor ze precies betalen, welke waarde het oplevert of welke systemen door medewerkers worden gebruikt (en in vele gevallen niet worden gebruikt). Ook beschikken CFO's niet altijd over de expertise of middelen om de hoofdoorzaak van prestatieproblemen grondig te analyseren of mogelijkheden voor continue verbetering te identificeren.

Oorspronkelijk hadden CFO's weinig financiële hefbomen om dit dilemma op te lossen. Hier kunnen strategische partnerschappen helpen die nieuwe businessmodellen aanbieden. CFO's onderzoeken nu actief hoe de overstap naar een as-a-Service (aaS)-benadering van 'toegang boven bezit' kapitaalmiddelen beschermt, flexibiliteit mogelijk maakt en strategische prioriteiten ondersteunt, terwijl ze toch financieel verantwoordelijk blijven.

Een belangrijk voordeel van een as-a-service-aanpak voor CFO's is financiële flexibiliteit. Door de gebruikelijke kapitaaluitgaven (CapEx) om te zetten in operationele uitgaven (OpEx), kunnen CFO's het werkkapitaal optimaliseren. Dit stelt hen in staat zich gemakkelijker aan te passen wanneer hun zakelijke behoeften veranderen, waardoor het eenvoudiger wordt om de winstgevendheid te beheren en tegelijkertijd de klinische en/of operationele prestaties te verbeteren. Een patiëntbewaking als een as-a-service-oplossing kan bijvoorbeeld helpen om verbeteringen door te voeren in het gebruik van apparaten en de workflowconsistentie tussen afdelingen, wat kan bijdragen aan hogere productiviteit, betere patiëntzorg, lagere kosten en hogere doorvoer.

Met een as-a-service-benadering hoeven CFO's zich niet langer af te vragen hoe ze aanzienlijke aanschafkosten voor een klinisch systeem als kapitaaluitgave kunnen financieren. In plaats daarvan betalen ze elke maand een voorspelbaar bedrag als operationele kosten, nauw gekoppeld aan hun inkomsten. Hierdoor beschikken CFO's over meer kasmiddelen, zodat zij kapitaalmiddelen strategisch kunnen herbestemmen om nieuwe apparatuur aan te schaffen of een nieuwe afdeling op te zetten die de kansen op inkomsten voor hun zorginstelling kan vergroten.

Een aaS-model vermindert ook het operationele beheer van systemen, wat een grote druk kan leggen op personeelsmiddelen. Met een as-a-service-model zorgt een leverancier van gezondheidstechnologie ervoor dat systemen goed functioneren en dat het personeel bijblijft in het gebruik van de technologie, als onderdeel van contractuele verplichtingen. Dit verlicht bovendien de eeuwige strijd van interne ondersteuningsafdelingen om nieuwe systeemcomponenten te implementeren of compatibiliteit, training en upgrades te onderhouden.

Dr. David Zambrana, Executive Vice President en Chief Operating Officer bij Jackson Health System, legt uit: “De kosten van bewaking as-a-service maken deel uit van ons operationele budget. Hierdoor kunnen we de kasstroom stabiliseren en kapitaal herbestemmen naar zaken die meer inkomsten genereren. Een kapitaalinvestering van $ 40 miljoen kan bijvoorbeeld worden herbestemd naar een MRI-scan, een CT-scan [computertomografie], een chirurgisch robotsysteem of andere apparatuur die extra inkomsten kan genereren.”

Daarnaast zullen CFO's, wanneer essentiële zorgtechnologie (zoals een patiëntbewakingssysteem) het einde van zijn levensduur nadert en er nieuwe klinisch relevante verbeteringen beschikbaar komen, worden geconfronteerd met aanzienlijke upgradekosten en compatibiliteitsproblemen waarop zij mogelijk nog niet voorzien waren. Een aaS-model voor patiëntbewaking en vergelijkbare systemen kan helpen de overweldigende financiële lasten te verminderen waarmee CFO's worden geconfronteerd en CapEx- en OpEx-middelen beter in balans brengen. Investeer strategischer, krijg inzicht in data. Een ander voordeel van een as-a-Service-model is dat CFO’s strategischer kunnen investeren – en strategischer kunnen bepalen wie ze als partner kiezen – als het gaat om bedrijfstechnologiesystemen.

Een ander voordeel van een as-a-Service-model is dat CFO’s strategischer kunnen investeren – en strategischer kunnen bepalen wie ze als partner kiezen – als het gaat om bedrijfstechnologiesystemen. Een volledig as-a-service-contract biedt van nature meer inzicht in de waarde die aan een zorginstelling wordt geleverd, doordat het laat zien hoe het gebruik van technologie door medewerkers van invloed is op de kwaliteit van de patiëntenzorg. Daarentegen worden bij zelfbeheerde technologie waardevolle meetgegevens vaak niet eens verzameld, laat staan gemonitord of geanalyseerd op patronen en onderlinge afhankelijkheden die invloed kunnen hebben op de efficiëntie of kosteneffectiviteit.

Zonder de juiste inzichten in data is het voor CFO's moeilijk om goed geïnformeerde beslissingen te nemen over strategische investeringen. CFO’s kunnen bijvoorbeeld telemetrie-monitorgegevens evalueren op parameters van opnameduur die gekoppeld zijn aan bezettingspercentages en omzet. Als een zorginstelling de opnameduur niet veilig kan verkorten, kan de daaruit voortvloeiende onmogelijkheid om nieuwe patiënten te accepteren van invloed zijn op de omzetkansen. Zonder de data-inzichten en analyses (waarom dit gebeurt) blijven de variabiliteit en de hoofdoorzaak van microproblemen (zoals acuïteitsniveaus van de patiënt in verhouding tot bezettingsgraad) onopgemerkt en groeien ze uit tot macroproblemen (zoals vergoeding van opnameduur of omzetgroei).

CFO’s kunnen zelf in de data duiken, maar dat is tijdrovend, vergt veel middelen en brengt hoge kosten met zich mee. Wanneer zorginstellingen een as-a-service-model-benadering hanteren, kijkt de technologiepartner, in plaats van de eigen interne medewerkers, naar al deze data. En een partner kan over meerdere klanten heen kijken om aanvullende inzichten en best practices te verzamelen over hoe een zorginstelling het gebruik binnen het systeem kan professionaliseren. Op deze manier kunnen betekenisvolle acties op basis van die inzichten gemakkelijker worden afgeleid, en kan het de waarde vergroten die de zorginstelling realiseert met de gedane investering.

Zorginstellingen hebben vaak geen inzicht in alle kosten die samen de werkelijke totale eigendomskosten (TCO) van hun huidige situatie vormen. Als gevolg hiervan maken sommige CFO's zich zorgen dat een as-a-service-model met een pay-per-use-tariefstructuur te vluchtig kan zijn en een ander soort onverwachte kosten met zich mee kan brengen, vooral omdat meeteenheden zoals patiëntenaantal zelf onvoorspelbaar kunnen zijn. Wanneer CFO’s met een aaS-benadering echter meer inzicht krijgen, kunnen ze retrospectieve data binnen hun eigen zorginstelling analyseren, trends in variabiliteit herkennen en de potentiële systeembehoeften voorspellen om het risico op kostenpieken te minimaliseren. Wanneer een as-a-service-gebruiksvergoeding of abonnementsvergoeding bovendien wordt gekoppeld aan een economische meeteenheid zoals de patiëntvergoeding, hangen de kosten en opbrengsten rechtstreeks met elkaar samen. De meeste aaS-modellen voorzien in een variabiliteitsmarge van 80-120% die het risico voor beide overeenkomstsluitende partijen beheert. Hoewel de TCO van een as-a-service-model hoger lijken dan die van een kapitaalaankoop met financierings- en onderhoudsservices, is het langetermijnpotentieel van waardecreatie over de looptijd van een overeenkomst veel groter – omdat het een vliegwiel van waardecreatie in gang kan zetten.

Het afstaan van het fysieke eigendom van technologische systeemcomponenten kan een punt van aarzeling zijn voor CFO's, vooral als zij een deel van het investeringskapitaal moeten besteden voor begrotingsdoeleinden. Er bestaan hybride aaS-modellen waarbij CFO's het eigendom van de hardware kunnen behouden, terwijl ze toch profiteren van de OpEx-vergoeding en partnerdiensten, met de mogelijkheid om het eigenaarschap geleidelijk volledig over te dragen en zo alle aaS-voordelen te realiseren. Deze hybride eigendoms- en vergoedingsstructuur stelt CFO’s in staat hun afschrijvingsvoorkeuren voor activa te behouden, en tegelijkertijd te investeren in een aaS-model voor data-analyse, klinische verbetering en technologiemanagement om hun prestatiedoelen beter te ondersteunen.

Volgens de Deloitte 2021 US Healthcare CFO Survey [1] gaf 77% van de financiële leiders aan dat zij de traditionele financiële functie overstegen om als partner actief deel te nemen aan organisatorische besluitvorming en zo de bedrijfsgroei te stimuleren. Een belangrijk voordeel van het gebruik van een as-a-service-benadering is dat dit niet alleen zichtbare verbeteringen oplevert voor CFO’s (zoals betere bedbezetting, beschikbaarheid en training van personeel, primaire KPI’s), maar ook positieve rimpeleffecten heeft in andere gebieden die minder direct zichtbaar zijn (zoals workflowstandaardisatie, minder medicatiegebruik, verbetering van patiëntresultaten en secundaire KPI’s).

Daarnaast kunnen as-a-service-modellen de immateriële voordelen in personeelservaring en patiëntresultaten verder verbeteren door de adoptie en voortdurende verbetering te ondersteunen. Wanneer CFO’s kiezen voor een as-a-service-benadering in samenwerking met een leverancier als strategische partner, kunnen zij meer holistische, voortdurende waarde afleiden uit hun investeringen in technologie­systemen als onderdeel van de klinische zorgverlening, terwijl zij tegelijkertijd profiteren van grotere schaalvoordelen binnen de organisatie. Wanneer CFO’s tenslotte minder nadruk leggen op de financiële onderhandeling (laagste prijs) en meer focussen op waardecreatie (optimalisatie en transformatie stimuleren), wordt duidelijk dat een as-a-service-benadering voor technologie­systemen financieel verstandiger kan zijn dan zelf de lasten van eigendom en verantwoordelijkheid te dragen.

Nieuwe as-a-service-businessmodellen met partners stellen CFO's in staat om het werkkapitaal te optimaliseren, uitgaven nauwkeuriger te voorspellen door een sterkere koppeling aan hun omzet, en ervoor te zorgen dat financiële investeringsbeslissingen zijn verbonden aan zowel klinische KPI's als operationele prestaties en zakelijk succes. Dit kan het vliegwiel van waardecreatie effectiever laten draaien en CFO's in staat stellen een meer strategische, impactvolle rol te vervullen bij het behalen van de belangrijkste parameters in hun zorginstelling.