The World’s Best Hospital Chiefs

The World’s Best Hospital Chiefs: Marcel Levi

Scherp, efficiënt en barmhartig

The World’s Best Hospital Chiefs is een artikelserie over ziekenhuis-CEO’s van over de hele wereld. CEO’s die uitblinken in visie en innovatie. Elke editie biedt een profiel van een CEO onder wiens visie en leiding impactvolle innovatie is ontwikkeld en geïmplementeerd. Innovatie op klinisch gebied en op economische waarde als geheel. Innovatie die lokaal uitblinkt en mondiaal inspireert. In deze editie: een gesprek met Marcel Levi, CEO en internist bij University College London Hospitals.

Met 15.000 medewerkers en zo’n twee miljard omzet per jaar vormen de vijf gefuseerde ziekenhuizen in Londen gezamenlijk een van de grotere academische ziekenhuizen van Europa. Sinds januari 2017 staan de University College Londen Hospitals (UCLH) onder leiding van Marcel Levi, die zeven jaar met groot succes het AMC bestuurde. Hij trof alle voorbereidingen voor de fusie der fusies: AMC samen met VUmc. Essentiële elementen in zijn leiderschap: de professional in de lead, besturen vanaf de werkvloer en stoppen met geld lenen om te bouwen. We mochten vijftien minuten met hem spreken, want - zo is zijn overtuiging - als het binnen een kwartier niet lukt dan wordt het niets.

Marcel Levi heeft een scherpe tong. In zijn maandelijkse column bij Medisch Contact maakt hij korte metten met biologische producten, medische check-ups, de prijslijsten van het ziekenhuis, toezichthoudende functionarissen en de maniakken van de disruptieve verandering. Zijn zachte kant toonde hij aan Nederland toen bekend werd dat hij een nier had afgestaan. Hij neemt altijd de fiets naar zijn werk, ontbijt of luncht zelden – zonde van zijn tijd – en neemt gerust de trap naar de zestiende verdieping. Vier uur slaap per nacht is voor hem voldoende.

De professional in de lead

Naast zijn baan als bestuurder is Marcel Levi praktiserend internist. Dat was hij in Amsterdam en dat is hij in Londen. Hij gelooft heilig in het principe van the professional in the lead. In Amsterdam was dit in alle lagen van de organisatie doorgevoerd: verpleegkundigen geven leiding aan verpleegkundigen, artsen aan artsen. Marcel Levi: “In Engeland is het hele idee van de professional in de lead nog niet zo ver ontwikkeld. Het is een uitzondering dat een CEO medicus is, laat staan een praktiserend arts. Maar UCLH in Londen is daar een uitzondering op. Hier worden alle leidinggevende posities ingenomen door dokters, verpleegkundigen en andere gezondheidszorgprofessionals. En alle medical directors die rechtstreeks onder mij functioneren, zijn medici en praktiserend. Ik merk dat de jonge generatie artsen veel belangstelling heeft voor dit model omdat ze hierdoor meer controle krijgen over hun toekomst en de organisatie van hun werk.”

Diezelfde jonge generatie artsen was in staking vlak voordat Levi aan zijn nieuwe functie begon. Levi: “Het werd gepresenteerd alsof dat met hun inkomsten te maken had, maar dat bleek niet zo te zijn. Het ging veel meer over of er wel naar hen geluisterd werd, of ze serieus werden genomen. Of hun opleiding wel voldoende aandacht kreeg. De junior generatie heeft hier in Engeland een enorme behoefte om te begrijpen hoe ziekenhuizen werken en om daar leiding in te geven. Ik heb een begin gemaakt met deze behoefte in te vullen door clubjes met junior artsen te vormen die leiderschapsprogramma’s volgen. Ik merk dat dat erg gewaardeerd wordt.”

Besturen vanaf de werkvloer

Als je een toegankelijk leider wil zijn, moet je niet in een ivoren toren gaan zitten. Marcel Levi vindt een directieafdeling niets bijzonders. Het is een plek waar mensen hun werk doen, en dat werk is niets meer of minder dan het werk van iemand die de gangen dweilt. Hij begrijpt ook niet waarom besturen vaak in een zijvleugel van een gebouw zitten. Bestuurders moeten centraal zitten en met bezoekers een kopje koffie kunnen drinken in de ontmoetingsruimte. Het doel van een ziekenhuis is niet om een directie te accommoderen, maar om patiëntenzorg te leveren, studenten en specialisten op te leiden. Ook hebben bestuurders in zijn visie vaak de neiging om nieuwbouw te zien als synoniem voor groei. “Ik heb me de blaren op de tong gepraat om te voorkomen dat er 400 miljoen extra geleend moest worden om het AMC en het VUmc in één nieuwbouwziekenhuis te huisvesten. Dat geld investeer ik liever in personeel en zorgprogramma’s.”

Laat je als bestuurder niet adviseren door ja-knikkers.”

Marcel Levi

CEO en internist bij University College London Hospitals

Engeland de hartelijkheid, Nederland de ICT

Als Levi gevraagd wordt wat Nederland van het Engelse zorgsysteem kan leren, dan weet hij niet waar hij moet beginnen. “In ieder geval de samenwerking tussen ziekenhuizen, eerste lijn en community care. Die is veel soepeler en gemakkelijker dan in Nederland en patiënten worden beter overgedragen. En daarnaast zo ontzettend veel. Twee dingen vallen mij écht op. De mensen in de ziekenhuizen in Engeland zijn zoveel vriendelijker en hartelijker dan die in Nederland. Dat was voor mij een leerpunt. Nederlanders zijn correct tegen patiënten, Britten zijn ronduit hartelijk en veel menselijker. Het andere dat mij opvalt, is dat hier wel heel hard gewerkt wordt. In Nederland zag ik twintig mensen in een dagdeel, hier zie ik er dertig. En dan heb ik nog niet eens de drukste poli.”

Aan de andere kant zijn in Nederland heel veel dingen veel beter georganiseerd. Met name op het gebied van infrastructuur en ICT. Levi: “Er is in Engeland totaal niet geïnvesteerd in gebouwen en slechts een beetje in medische apparatuur. Zeker niet in computers en in IT-ondersteuning. Het lijkt wel alsof je hier vijftien jaar terug bent in de tijd. En ja, daar lijdt de gezondheidszorg onder. Dat geeft een enorme inefficiëntie. Ik had laatst dienst in het weekend op de acute afdeling en ik betrapte mezelf erop dat ik eindeloos aan het zoeken was naar medische statussen. Dat deed ik twintig jaar geleden ook! Altijd maar zoeken! Ik ben natuurlijk gewend aan een elektronisch systeem waarin je nooit hoeft te zoeken. Had je een computer, dan had je alles bij de hand. Bij University College Londen Hospitals zijn we nu begonnen aan een enorme elektronica-update en als het goed is, is het allemaal in 2019 compleet. Maar dat is wel een flinke achterstand die we aan het inlopen zijn.”

Marcel Levi was ook minder aangenaam verrast door de mate van bemoeienis van de National Health Service. “In Nederland zijn er mensen die dolgraag een nationaal zorgfonds willen en denken dat daarmee alle problemen uit de wereld zijn. Maar laten we dan leren van hoe het er hier aan toegaat. De mate van detail waarmee die organisatie zich bemoeit met hoe een ziekenhuis of een huisartsenpraktijk gerund wordt, is verbazingwekkend. En niet bepaald productief. Ik ben nog een nieuwkomer dus ik ga niet de hele dag roepen wat me niet zint. Maar als mensen me vragen wat me opvalt, kan ik ze wel een spiegel voorhouden.”

Tip voor leiders in de zorg

Tips voor zorgmanagers heeft Levi zeker. “Organiseer je eigen kritiek. Je hebt mensen nodig die je af en toe een spiegel voorhouden. Dus vraag feedback. Laat je als bestuurder niet adviseren door ja-knikkers. Van kritiek leer je in het algemeen meer. En inspraak is goed, maar kan ook heel verlammend werken. Af en toe moet er iemand zeggen: oké we gaan naar links met zijn allen. Durf daar hard in te zijn. Liever zo nu en dan een foute beslissing dan geen beslissing. Daarnaast is het belangrijk dat je zo dicht mogelijk bij de werkvloer blijft. Als je zelf medisch professional bent, is dat gemakkelijker. Heb je geen medische achtergrond, dan wil dat niet zeggen dat je geen goede zorgmanager kunt zijn. Ik ken mensen die daar uitstekend invulling aan hebben gegeven. Maar zij toonden wel veel belangstelling in het medische proces en waren voortdurend in de koffiekamer van de verpleging of in de dokterskamer te vinden.”

Tevreden door kleine dingen

In december 2016 werd Levi door Elsevier uitgeroepen tot Nederlander van het jaar. Volgens dit opinieblad had hij zijn stempel op het jaar gedrukt door onder andere een persoonlijk offer van de eerste orde: hij stond zijn nier af aan een onbekende nierpatiënt. Daarmee inspireerde hij vele anderen. Maar waardoor raakt Marcel Levi zelf geïnspireerd? “Dat zijn ook weer kleine dingen. Een patiënt die heel tevreden is en mij een briefje stuurt. Een junior dokter die mij laat weten dat hij zo’n fantastische tijd heeft gehad en zoveel heeft geleerd. Daardoor denk ik: we zijn op de goede weg. Dat vind ik belangrijker dan wanneer we weer een grant van honderd miljoen hebben gewonnen. Ook leuk, maar die kleine successen maken dat ik heel tevreden naar huis ga.”

Ontdek meer inspirerende verhalen

Over Marcel Levi:

Marcel Levi wordt in 1964 geboren in Amsterdam als tweede zoon van een huisarts met een praktijk in Amsterdam-West. Later verhuist hij naar Amstelveen. Van jongs af aan wil hij al arts worden.

In 1982 haalt hij zijn gymnasiumdiploma aan het Amsterdamse Vossius Gymnasium en start hij zijn studie medicijnen aan de Universiteit van Amsterdam, die hij in 1989 afrondt. Hij blijft aan het AMC verbonden voor onderzoek naar het mechanisme van bloedstolling. In 1991 begint hij zijn specialisatie tot internist. Hij promoveert cum laude op het onderzoek naar bloedstolling. In 2000 wordt hij benoemd tot hoogleraar interne geneeskunde aan het AMC en hoofd van de afdeling Interne geneeskunde.

Tien jaar later treedt hij aan als bestuursvoorzitter van de Raad van Bestuur en decaan van de faculteit Geneeskunde van de Universiteit van Amsterdam. In januari 2017 wordt hij CEO van vijf ziekenhuizen in Londen.

Aanvullende bronnen

In de volgende editie...

In de volgende editie van ‘World’s Best Hospital Chiefs’ bespreken wij Detlev Loppow, CEO van de Martini Klinik in Hamburg, over ‘superspecialisatie’ en de innovatie die hij hier met de Martini Klinik op het gebied van de behandeling van prostaatkanker realiseert.