Innovatie door samenwerking met bedrijven

Om als innovatief ziekenhuis in de lead te blijven acht Kuipers de samenwerking met bedrijven van cruciaal belang. “Onze onderzoekers hebben ideeën en zoeken daar een bedrijf bij om die samen door te ontwikkelen en te vermarkten. Of bedrijven presenteren ons een prototype waar wij een interessante onderzoeksvraag in zien. Een ander voorbeeld van een samenwerking is het Elektronisch Patiëntendossier. Dat product bestond al, maar de aard en de grootte van het Erasmus MC vroeg om een doorontwikkeling. Dat hebben we samen met de fabrikant gedaan. Het resultaat is ook weer voor andere ziekenhuizen interessant.”
 

Zorgmanagers doen er goed aan om na te denken over een structuur waarmee je aantrekkelijk blijft voor bedrijven en die belangenverstrengeling voorkomt. Kuipers: “Wij hebben met Philips een overkoepelend samenwerkingscontract met als doel om innovatie te stimuleren. Dat sluit je op bestuursniveau. Intern moet er een helder beleid rondom start-ups zijn. Een idee van een onderzoeker kan leiden tot een patent en tot een aandeel in een start-up. Belangrijk is dat het aandeel losgezet wordt van de onderzoeker zelf. Bij Erasmus MC krijgt een onderzoeker drie jaar de tijd om in z’n start-up te werken en daarna moet hij een keuze maken: word ik ondernemer of blijf ik onderzoeker?” 

Korte lijnen en begrip

De bruggenbouwerskwaliteiten van de Zorgmanager van het Jaar zijn niet alleen zichtbaar in de externe contacten, maar ook in zijn managementstijl. Die is volgens juryvoorzitter André Rouvoet ‘rustig en direct. Kuipers is benaderbaar en geeft mensen ruimte.’ Dat herkent Ernst Kuipers wel. “Ik houd van korte lijnen en mijn deur staat open. Bel me maar, of loop binnen. Of ik loop zelf rond. Zelfs in zo’n groot ziekenhuis als het Erasmus kan dat. Het is belangrijk dat je toegankelijk bent en dat mensen naar je toekomen als er iets is.”

Dat Kuipers zelf arts is geweest, helpt. “Ik snap de posities van specialisten goed, en ik weet wat patiëntenzorg inhoudt. Ook heeft het me geholpen in de gesprekken met de andere ziekenhuizen. Aan de andere kant: je ziet ook mensen op deze posities zonder medische achtergrond die het uitstekend doen. Belangrijk is dat je in de raad van bestuur in ieder geval iemand hebt die de praktijk van de zorg kent. Zoals de National Health Service tien jaar geleden al riep: ‘We need a doctor manager!’”

Fysieke en mentale nieuwbouw

Ernst Kuipers streeft altijd naar heldere en consequente communicatie. En hij wil de dingen niet te lang laten liggen. Deze eigenschappen hebben zich zeker uitbetaald toen Ernst Kuipers de totale structuur van het Erasmus MC op de schop nam. Kuipers: “Ons nieuwbouwziekenhuis heeft als eerste ter wereld geen traditionele indeling meer op basis van medisch specialisme. Wij hebben een matrixstructuur aangebracht. De horizontale lagen zijn de polikliniek, diagnostiek, dagbehandeling, OK en IC en kliniek. Daarnaast is er een verticale structuur waarin we specialismen rondom patiëntproblematiek hebben ondergebracht, zoals acute zorg, hart- en vaatziekten, transplantatie, oncologie. Een patiënt hoeft daardoor maar in één gedeelte van het gebouw te zijn, en dan wellicht in verschillende lagen.”
 

Op de vraag wat er voor nodig was om de interne structuur aan te passen aan deze fysieke structuur, moet Kuipers lachen. Want waar te beginnen? “Allereerst was er een inhoudelijke clustering nodig: afdelingen bij elkaar plaatsen die hetzelfde soort onderzoek doen of dezelfde soort patiënten behandelen. Dit klinkt eenvoudig, maar je moet je voorstellen dat al die individuele afdelingen grote zelfstandigheid hadden en onafhankelijk van elkaar opereerden met eigen personeel, eigen ruimte en eigen budget. Men was wel gewend aan wat clustering, maar de niet-snijdende en de snijdende afdelingen waren volgens oude medische geschiedenis van elkaar gescheiden. En nu hebben we de afdeling neurologie, oogheelkunde, neurochirurgie en KNO bij elkaar gebracht.
 

Na deze thematisering, zoals wij dat noemden, krijg je een volgende stap, namelijk het uniformeren van de werkprocessen. In de nieuwe situatie gaan zorgverleners namelijk hun poliklinieken en klinieken delen. Dat klinkt opnieuw simpel, maar iedere dokter had zijn eigen gebruiken, zijn eigen indeling, zijn eigen IT. Wij hadden 200 applicaties, allemaal afdelingsgericht, die aan elkaar geplakt waren. Voor het nieuwe gebouw hadden we dus ook een compleet nieuwe IT nodig.” 

Strategie zorgt voor helderheid 

Volgens Kuipers is een heldere strategie de basis van een veranderingstraject. “De meerwaarde van Erasmus MC is voor ons de complexe en acute patiëntenzorg. Reguliere patiëntenzorg, zoals heup- en staaroperaties of behandeling van ongecompliceerde diabetes, hoort dus eigenlijk niet bij ons. Dat gezegd hebbende kun je met elke afdeling strategie- en teamsessies voeren om te kijken waar de meerwaarde dan wel ligt.
 

Verandering is een lang traject en doet ook pijn. Kuipers: “Dit gaat om een omvorming van de structuur en het karakter van een heel groot huis. Daar zijn we in 2010 mee begonnen. Natuurlijk zijn er medewerkers die blij zijn dat ze met pensioen gaan. Maar ook nieuwe medewerkers maken we tijdens hun inwerkprogramma duidelijk wat de strategie van Erasmus MC is. Iemand van de Raad van Bestuur komt dan langs en zegt letterlijk: ‘Dit is een fantastische plek om te werken, maar wel als je complexe zorg en onderzoek leuk vindt’.”

Stijgende prijzen stagneren innovatie

Wie Kuipers een beetje volgt, weet dat hij er niet voor terugdeinst zijn mening te geven over het prijspeil van medicatie. Recent werkte hij mee aan de publiekscampagne tegen de stijgende medicijnprijzen van stichting Health Action International. De resultaten van deze campagne ziet hij vooralsnog alleen nog in de maatschappelijke onrust rond het thema.

Kuipers: “De nieuwe generatie medicijnen biedt patiënten meer perspectief dan ooit. Maar de prijsstelling ervan bezorgt ons hoofdbrekens. Waar we tien jaar geleden al schrokken van 10.000 euro per patiënt per jaar, krijgen we nu te maken kosten van 50 tot 100 duizend euro per patiënt per jaar. Of een veelvoud daarvan. Steeds meer mensen hebben echter baat bij deze medicijnen en je zou denken: groter het volume, hoe lager de prijs wordt. Maar zo werkt de farmaceutische industrie niet, de prijzen blijven maar stijgen. Dat houden we niet vol, we lopen tegen een muur aan.”

Er is niet één gouden oplossing voor dit probleem, het moet een combinatie zijn. Kuipers: “Aan de achterkant kunnen ziekenhuizen als gebruiker iets doen, namelijk door patiëntengroepen te concentreren. Daardoor krijg je een betere indicatiestelling, kun je beter voorspellen welke patiënten reageren en kun je heel strak monitoren. Met concentratie kun je ook een bijna banale verspilling tegengaan. Het is niet ongebruikelijk dat een medicijn van duizenden euro’s in ampullen van 7,5 mg op de markt komt, terwijl de standaarddosering 10 mg is. Hoe meer patiënten je tegelijk behandelt, hoe minder je hoeft weg te gooien.”
 

“Aan de voorkant kunnen ziekenhuizen veel scherpere prijsonderhandelingen voeren”, vervolgt Kuipers. “Daarbij is een zo groot mogelijk inkoopvolume van belang, dus met een conglomeraat van ziekenhuizen, of liever nog: op landelijk niveau. Dus ook hier draait het om samenwerking.”
 

De contradictie is dat Nederlandse UMC’s zelf een grote bijdrage leveren aan de ontwikkeling van nieuwe medicijnen. Maar later worden deze UMC’s, en dus de belastingbetaler, gestraft voor hun eigen bijdrage. Kuipers: “Daarom moeten we het gesprek met de farmaceutische industrie ook op een andere manier aangaan. Ooit keert de wal het schip. Het is ook in hun belang dat we gezamenlijk inzetten op een structurele prijsverlaging. We dragen allen de verantwoordelijkheid om de zorg betaalbaar te houden.”