The World’s Best Hospital Chiefs: Ernst Kuipers

De principes en de daadkracht van een CEO van eigen bodem

The World’s Best Hospital Chiefs is een artikelserie over ziekenhuis-CEO’s van over de hele wereld. CEO’s die uitblinken in visie en innovatie. Elke editie biedt een profiel van een CEO onder wiens visie en leiding impactvolle innovatie is ontwikkeld en geïmplementeerd. Innovatie op klinisch gebied en op economische waarde als geheel. Innovatie die lokaal uitblinkt en mondiaal inspireert. In deze editie: een gesprek met Ernst Kuipers, CEO van Erasmus MC. 
Ernst Kuipers werd in maart 2013 voorzitter van de Raad van Bestuur van het Erasmus MC, met 1.3 miljard euro omzet per jaar en 13.000 medewerkers het grootste ziekenhuis van Nederland. Zijn leiderschap bleef niet onopgemerkt: in april 2017 viel hem de eervolle titel ‘Zorgmanager van het jaar 2017’ ten deel. De jury roemde hem om zijn bijzondere mengeling van bescheidenheid, principes en daadkracht en om zijn uitzonderlijk vermogen om bruggen te bouwen. Daarnaast is het hem gelukt de interne organisatie van het ziekenhuis compleet op de schop te nemen zodat deze aansluit bij de ‘matrixstructuur’ die de nieuwbouw van het Erasmus MC heeft. 

De bescheidenheid toont zich meteen als de CEO geconfronteerd wordt met de lovende uitspraken van de jury. “Ik doe natuurlijk niets in mijn eentje. Het allerbelangrijkste als CEO is het besef dat alles teamwork is, en dat de kwaliteit wordt bepaald door de zwakste schakel in de keten.”

Samenwerking, concentratie, specialisatie

De principes die Ernst Kuipers de titel hebben bezorgd, hebben alles te maken met samenwerking. Hij heeft in de afgelopen jaren indrukwekkende partnerships opgebouwd met andere ziekenhuizen. Kuipers: “Ik ga graag de discussie aan over welke zorg waar gegeven moet worden. We hanteren in Nederland teveel het uitgangspunt dat iedere dokter en elk ziekenhuis alles maar moet kunnen. Maar een interventieteam 24/7 beschikbaar hebben in een ziekenhuis met een beperkt verzorgingsgebied is veel te kostbaar. Een team dat een dergelijke handeling heel vaak uitvoert, heeft nu eenmaal meer ervaring en een hogere kwaliteit. Dan moeten de patiënten ook daar naartoe. Ik ben ervan overtuigd dat concentratie en specialisatie het enige antwoord is op de groeiende zorgvraag.”

Daarom moeten ziekenhuizen zich beraden over welke meerwaarde ze écht kunnen bieden. Kuipers: “Bij ons begon het met de erkenning dat wij een grote meerwaarde hebben op het gebied van innovatieve zorg voor patiënten uit Zuidwest-Nederland. Maar in een revalidatietraject hebben wij die meerwaarde nu eenmaal niet.”
 

Erasmus MC heeft onder leiding van Kuipers intensieve samenwerkingen opgebouwd met onder andere het Admiraal De Ruyterziekenhuis in Goes en het IJsselland ziekenhuis in Capelle aan den IJssel. Een voorbeeld hiervan is de interventie bij een CVA. Als een patiënt uit Domburg zich op de spoedeisende hulp in het Admiraal De Ruyterziekenhuis meldt met een vermoedelijke CVA, dan wordt daar een CT-scan gemaakt. Blijkt het inderdaad om een CVA te gaan, dan wordt de patiënt direct per ambulance naar Rotterdam gebracht. De reistijd wordt gebruikt om de beelden door te sturen en het interventieteam klaar te zetten, zodat de patiënt bij aankomst meteen door kan naar de interventiekamer. Kuipers: “Of de patiënt nu uit Kralingen of uit Domburg komt, het interval tussen presentatie op de spoedeisende hulp en de interventie is nagenoeg gelijk. We moeten af van het typisch Nederlandse dogma dat de zorg ‘dichtbij huis’ georganiseerd moet worden. Buitenlanders lachen ons hierom uit. Alles in Nederland is dichtbij.”
 

Volgens Kuipers ontstaat er steeds meer draagvlak voor een beperkt aantal centra in Nederland die complexe acute zorg en andere gespecialiseerde zorg kunnen bieden. Dat vergt stevige samenwerkingsverbanden, een goede logistiek en heldere protocollen. Kuipers: “Anders houden we elkaar gevangen. Kleinere ziekenhuizen zijn bang dat er geen patiënten meer komen, maar dan staan er op teveel locaties dure teams klaar. En de gespecialiseerde ziekenhuizen moeten de terugstroom goed regelen, anders lopen ze vol.”

Concentratie en specialisatie is het enige antwoord op de groeiende zorgvraag.”

Ernst Kuipers

Voorzitter Raad van Bestuur Erasmus MC

Innovatie door samenwerking met bedrijven

Om als innovatief ziekenhuis in de lead te blijven acht Kuipers de samenwerking met bedrijven van cruciaal belang. “Onze onderzoekers hebben ideeën en zoeken daar een bedrijf bij om die samen door te ontwikkelen en te vermarkten. Of bedrijven presenteren ons een prototype waar wij een interessante onderzoeksvraag in zien. Een ander voorbeeld van een samenwerking is het Elektronisch Patiëntendossier. Dat product bestond al, maar de aard en de grootte van het Erasmus MC vroeg om een doorontwikkeling. Dat hebben we samen met de fabrikant gedaan. Het resultaat is ook weer voor andere ziekenhuizen interessant.”
 

Zorgmanagers doen er goed aan om na te denken over een structuur waarmee je aantrekkelijk blijft voor bedrijven en die belangenverstrengeling voorkomt. Kuipers: “Wij hebben met Philips een overkoepelend samenwerkingscontract met als doel om innovatie te stimuleren. Dat sluit je op bestuursniveau. Intern moet er een helder beleid rondom start-ups zijn. Een idee van een onderzoeker kan leiden tot een patent en tot een aandeel in een start-up. Belangrijk is dat het aandeel losgezet wordt van de onderzoeker zelf. Bij Erasmus MC krijgt een onderzoeker drie jaar de tijd om in z’n start-up te werken en daarna moet hij een keuze maken: word ik ondernemer of blijf ik onderzoeker?” 

Korte lijnen en begrip

De bruggenbouwerskwaliteiten van de Zorgmanager van het Jaar zijn niet alleen zichtbaar in de externe contacten, maar ook in zijn managementstijl. Die is volgens juryvoorzitter André Rouvoet ‘rustig en direct. Kuipers is benaderbaar en geeft mensen ruimte.’ Dat herkent Ernst Kuipers wel. “Ik houd van korte lijnen en mijn deur staat open. Bel me maar, of loop binnen. Of ik loop zelf rond. Zelfs in zo’n groot ziekenhuis als het Erasmus kan dat. Het is belangrijk dat je toegankelijk bent en dat mensen naar je toekomen als er iets is.”

Dat Kuipers zelf arts is geweest, helpt. “Ik snap de posities van specialisten goed, en ik weet wat patiëntenzorg inhoudt. Ook heeft het me geholpen in de gesprekken met de andere ziekenhuizen. Aan de andere kant: je ziet ook mensen op deze posities zonder medische achtergrond die het uitstekend doen. Belangrijk is dat je in de raad van bestuur in ieder geval iemand hebt die de praktijk van de zorg kent. Zoals de National Health Service tien jaar geleden al riep: ‘We need a doctor manager!’”

Fysieke en mentale nieuwbouw

Ernst Kuipers streeft altijd naar heldere en consequente communicatie. En hij wil de dingen niet te lang laten liggen. Deze eigenschappen hebben zich zeker uitbetaald toen Ernst Kuipers de totale structuur van het Erasmus MC op de schop nam. Kuipers: “Ons nieuwbouwziekenhuis heeft als eerste ter wereld geen traditionele indeling meer op basis van medisch specialisme. Wij hebben een matrixstructuur aangebracht. De horizontale lagen zijn de polikliniek, diagnostiek, dagbehandeling, OK en IC en kliniek. Daarnaast is er een verticale structuur waarin we specialismen rondom patiëntproblematiek hebben ondergebracht, zoals acute zorg, hart- en vaatziekten, transplantatie, oncologie. Een patiënt hoeft daardoor maar in één gedeelte van het gebouw te zijn, en dan wellicht in verschillende lagen.”
 

Op de vraag wat er voor nodig was om de interne structuur aan te passen aan deze fysieke structuur, moet Kuipers lachen. Want waar te beginnen? “Allereerst was er een inhoudelijke clustering nodig: afdelingen bij elkaar plaatsen die hetzelfde soort onderzoek doen of dezelfde soort patiënten behandelen. Dit klinkt eenvoudig, maar je moet je voorstellen dat al die individuele afdelingen grote zelfstandigheid hadden en onafhankelijk van elkaar opereerden met eigen personeel, eigen ruimte en eigen budget. Men was wel gewend aan wat clustering, maar de niet-snijdende en de snijdende afdelingen waren volgens oude medische geschiedenis van elkaar gescheiden. En nu hebben we de afdeling neurologie, oogheelkunde, neurochirurgie en KNO bij elkaar gebracht.
 

Na deze thematisering, zoals wij dat noemden, krijg je een volgende stap, namelijk het uniformeren van de werkprocessen. In de nieuwe situatie gaan zorgverleners namelijk hun poliklinieken en klinieken delen. Dat klinkt opnieuw simpel, maar iedere dokter had zijn eigen gebruiken, zijn eigen indeling, zijn eigen IT. Wij hadden 200 applicaties, allemaal afdelingsgericht, die aan elkaar geplakt waren. Voor het nieuwe gebouw hadden we dus ook een compleet nieuwe IT nodig.” 

Strategie zorgt voor helderheid 

Volgens Kuipers is een heldere strategie de basis van een veranderingstraject. “De meerwaarde van Erasmus MC is voor ons de complexe en acute patiëntenzorg. Reguliere patiëntenzorg, zoals heup- en staaroperaties of behandeling van ongecompliceerde diabetes, hoort dus eigenlijk niet bij ons. Dat gezegd hebbende kun je met elke afdeling strategie- en teamsessies voeren om te kijken waar de meerwaarde dan wel ligt.
 

Verandering is een lang traject en doet ook pijn. Kuipers: “Dit gaat om een omvorming van de structuur en het karakter van een heel groot huis. Daar zijn we in 2010 mee begonnen. Natuurlijk zijn er medewerkers die blij zijn dat ze met pensioen gaan. Maar ook nieuwe medewerkers maken we tijdens hun inwerkprogramma duidelijk wat de strategie van Erasmus MC is. Iemand van de Raad van Bestuur komt dan langs en zegt letterlijk: ‘Dit is een fantastische plek om te werken, maar wel als je complexe zorg en onderzoek leuk vindt’.”

Stijgende prijzen stagneren innovatie

Wie Kuipers een beetje volgt, weet dat hij er niet voor terugdeinst zijn mening te geven over het prijspeil van medicatie. Recent werkte hij mee aan de publiekscampagne tegen de stijgende medicijnprijzen van stichting Health Action International. De resultaten van deze campagne ziet hij vooralsnog alleen nog in de maatschappelijke onrust rond het thema.

 

Kuipers: “De nieuwe generatie medicijnen biedt patiënten meer perspectief dan ooit. Maar de prijsstelling ervan bezorgt ons hoofdbrekens. Waar we tien jaar geleden al schrokken van 10.000 euro per patiënt per jaar, krijgen we nu te maken kosten van 50 tot 100 duizend euro per patiënt per jaar. Of een veelvoud daarvan. Steeds meer mensen hebben echter baat bij deze medicijnen en je zou denken: groter het volume, hoe lager de prijs wordt. Maar zo werkt de farmaceutische industrie niet, de prijzen blijven maar stijgen. Dat houden we niet vol, we lopen tegen een muur aan.”

 

Er is niet één gouden oplossing voor dit probleem, het moet een combinatie zijn. Kuipers: “Aan de achterkant kunnen ziekenhuizen als gebruiker iets doen, namelijk door patiëntengroepen te concentreren. Daardoor krijg je een betere indicatiestelling, kun je beter voorspellen welke patiënten reageren en kun je heel strak monitoren. Met concentratie kun je ook een bijna banale verspilling tegengaan. Het is niet ongebruikelijk dat een medicijn van duizenden euro’s in ampullen van 7,5 mg op de markt komt, terwijl de standaarddosering 10 mg is. Hoe meer patiënten je tegelijk behandelt, hoe minder je hoeft weg te gooien.”
 

“Aan de voorkant kunnen ziekenhuizen veel scherpere prijsonderhandelingen voeren”, vervolgt Kuipers. “Daarbij is een zo groot mogelijk inkoopvolume van belang, dus met een conglomeraat van ziekenhuizen, of liever nog: op landelijk niveau. Dus ook hier draait het om samenwerking.”
 

De contradictie is dat Nederlandse UMC’s zelf een grote bijdrage leveren aan de ontwikkeling van nieuwe medicijnen. Maar later worden deze UMC’s, en dus de belastingbetaler, gestraft voor hun eigen bijdrage. Kuipers: “Daarom moeten we het gesprek met de farmaceutische industrie ook op een andere manier aangaan. Ooit keert de wal het schip. Het is ook in hun belang dat we gezamenlijk inzetten op een structurele prijsverlaging. We dragen allen de verantwoordelijkheid om de zorg betaalbaar te houden.” 

Over Ernst Kuipers:

Ernst Kuipers werd in 1959 geboren en groeide op in de Noordoost-polder. Hij studeerde geneeskunde in Groningen en koos voor de specialisatie internist en maag-darm-leverarts. Na zijn promotie aan de VU in Amsterdam verbleef hij enkele jaren in Nashville in de VS. In 2000 werd hij benoemd tot hoogleraar en afdelingshoofd van de afdeling MDL in het Erasmus MC. Zes jaar later werd hij ook afdelingshoofd van de Inwendige Geneeskunde en in maart 2013 kreeg hij de functie van voorzitter van de Raad van Bestuur.

 

Ernst Kuipers heeft zich sterk gemaakt voor de introductie van het bevolkingsonderzoek darmkanker in Nederland en daarbuiten. In september 2016 volgde hij Jos Aartsen (UMC Groningen) op als voorzitter van de Nederlandse Federatie van Universitair Medische Centra (NFU). UMC’s vervullen een voortrekkersrol in het maatschappelijke debat over toekomstbestendige gezondheidszorg, vindt Kuipers. Daar wil hij graag een extra impuls aan geven. 

Ernst Kuipers

In de volgende editie...

In een volgende editie van ‘World’s Best Hospital Chiefs’ bespreken wij met Marcel Levi de Chief Executive at University College London Hospitals hoe zijn academische achtergrond en bestuurlijke ervaring bijdragen aan de patiëntenzorg.

Gerelateerde artikelen

  • The World’s Best Hospital Chiefs: Sarah Krevans

    The World’s Best Hospital Chiefs: Sarah Krevans

    Wat onze gezondheidszorg kan leren van medische innovaties in Silicon Valley