The World’s Best Hospital Chiefs: Attila Végh

Soms doet grootte er echt toe

The World’s Best Hospital Chiefs is een artikelserie over ziekenhuis-CEO’s van over de hele wereld. CEO’s die uitblinken in visie en innovatie. Elke editie biedt een profiel van een CEO onder wiens visie en leiding impactvolle innovatie is ontwikkeld en geïmplementeerd. Innovatie op klinisch gebied en op economische waarde als geheel. Innovatie die lokaal uitblinkt en mondiaal inspireert. In deze editie: een gesprek met Attila Vegh, CEO van Penta Hospitals International in Midden- en Oost-Europa.

Penta Hospitals International (PHI) is een ziekenhuisnetwerk met 36 ziekenhuizen en 32 poliklinieken in Slowakije, Tsjechië en Polen. Het netwerk valt onder het private equity-huis Penta Investments. In totaal werken er 13.000 professionals. De ambities zijn groot. Het doel is om de grootste gezondheidszorgaanbieder te worden in Midden- en Oost-Europa, met 100 zorgunits, 30.000 professionals en een omzet van een miljard euro. Ook wil PHI vijf tot zeven landen aan het netwerk toevoegen.

Attila Végh, 42 jaar en geboren in Budapest, is de CEO van Penta Hospitals International (PHI). Voordat hij hier aantrad, was hij CEO van enkele vooraanstaande academisch medische ziekenhuizen in Londen, Cambridge en Manchester. Daar zorgde hij voor grote kwaliteitsslagen, ongetwijfeld mede dankzij zijn ervaring als Strategy Consultant bij McKinsey. Daar begeleidde hij grote commerciële transformaties op het gebied van gezondheidszorg, in meer dan vijftien landen. In 2016 keerde Végh terug naar zijn thuisbasis, Oost-Europa.

Publieke zorg onder private leiding

In het voormalige Oost-Europa zijn de meeste ziekenhuizen in handen van de overheid. Tussen de 1 en 20% wordt commercieel gerund. Een overheidsziekenhuis heeft een contract met de nationale verzekeringsmaatschappij en bij een privéziekenhuis betaalt de patiënt zelf. Penta Hospitals wil deze harde scheidslijn doorbreken. Attila Végh: “Onze strategie is dat wij als private partij proberen contracten te sluiten met de nationale verzekeringsmaatschappij, zodat patiënten voor publiek gefinancierde zorg bij onze ziekenhuizen terecht kunnen. Daarvoor moeten we bewijzen dat we met hulp van privé investeerders de zorg beter kunnen organiseren in termen van kwaliteit en patiëntbeleving. Dat we betere klinische resultaten behalen, dat onze interventies veiliger en efficiënter zijn en dat we minder middelen nodig hebben. En dat het dus mogelijk is om winst te maken terwijl de patiënt beter af is. Maar ook het personeel heeft voordelen, zoals meer opleidings- en doorgroeimogelijkheden. En uiteindelijk is ook de verzekeringsmaatschappij beter af, als de zorg effectiever en beter wordt.”

Attila Végh vindt niet dat alle ziekenhuizen in private handen moeten komen. “Het is een gezonde mix als je beide hebt. Daar waar er concurrentie mogelijk is op het gebied van zorgaanbod, is het goed om een privéziekenhuis te laten concurreren met een overheidsziekenhuis en de patiënt zelf te laten kiezen. Maar bij bepaalde vormen van zorg, bijvoorbeeld zeer gespecialiseerde zorg waar slechts enkele klinieken hoogwaardige kennis van hebben en waar dus beperkte competitie is, is het goed om deze onder leiding van de overheid te laten.”

Economies of scale

De financiële druk op de gezondheidszorg is wereldwijd ongekend hoog. Er moet steeds meer zorg geboden worden voor minder geld. Zelfstandige ziekenhuizen kunnen het hoofd nauwelijks boven water houden en er is niet genoeg geld om elk ziekenhuis te financieren. Consolidatie en het verminderen van het aantal spelers in de markt, is volgens Attila Végh de sleutel.

Er zijn grote schaalvoordelen te behalen door een multinationaal netwerk van ziekenhuizen en poliklinieken te creëren. Door consolidatie kun je dingen doen die een zelfstandig ziekenhuis niet kan. Op de eerste plaats op het gebied van procurement”, vervolgt Végh. “Wij kopen voor alle ziekenhuizen tegelijk in en onze prijzen zijn daardoor soms de helft van wat andere ziekenhuizen betalen. Het gaat niet alleen om volume, maar ook over het type producten, van beeldvormende apparatuur tot chirurgische handschoenen. We zoeken met onze klinische professionals naar de beste standaard. Zodra we daarover overeenstemming hebben bereikt, onderhandelen we over de prijs en schaffen we de producten voor alle landen tegelijk aan.”

“Op de tweede plaats zien we de schaalvoordelen terug in IT-toepassingen. Een nieuwe IT-infrastructuur aanleggen met digitale platforms, resourcemanagementsystemen, patiëntinformatiesystemen maar ook patiënt portals, communicatieplatforms, flexwerktools … dit zijn kostbare zaken om te ontwikkelen. Het is veel gemakkelijker om de kosten te spreiden als je veel units hebt.”

Er zijn nog meer voordelen. Végh: “We zijn een grote werkgever en hebben een professional team ingesteld dat recruitment, opleiding en ontwikkeling en doorgroeimogelijkheden voor ons personeel centraal regelt. Klinische protocollen en kwaliteitseisen willen we standaardiseren. Ook onze innovatiecapaciteit is groter. Door consolidatie houden we meer middelen over om te investeren in innovatie en wordt research en development effectiever.”

Door consolidatie kunnen we investeren in innovatie en R&D.”

Attila Végh

CEO van Penta Hospitals International in Midden- en Oost-Europa

Kost voor de baat

Ziekenhuizen die Penta inlijft, verkeren alle in zeer verschillende staat. Over het algemeen zijn privéziekenhuizen goed uitgerust en hoeft Penta alleen de bestaande praktijk voort te zetten. Maar er zijn ook voorbeelden van ziekenhuizen waarbij de vorige investeerder voor het snelle geld is gegaan en puinhopen achterlaat. Overheidsziekenhuizen in Midden- en Oost-Europa hebben vaak een enorme achterstand in onderhoud, infrastructuur en medische apparatuur. Soms staat er zelfs nog een röntgenapparaat van 50 jaar oud. Attila Végh: “We stellen dan een vijfjarenplan op waarbij we alles aanpakken: de inrichting, de medische apparatuur, de operatiekamers etc. Tot aan de parkeervoorziening aan toe. Daarbij is het belangrijk dat we het vertrouwen winnen van de medewerkers. Zij kunnen argwaan hebben ten opzichte van een commerciële partij. Maar zodra ze merken dat wij echt luisteren en hetzelfde belang hebben, namelijk betere patiëntenzorg, komt het tot een goede samenwerking.”

Matrixstructuur

Zoals gezegd heeft Penta grote ambities: over tien jaar moet het netwerk uit zeker honderd units bestaan in acht tot tien landen. Hoe blijft een netwerk van die omvang nog te managen? Végh: “Wij hanteren een matrixstructuur met drie managementlagen. De allerbelangrijkste laag is het eigen management van elk ziekenhuis. We zijn nu helder aan het definiëren tot welke schaal en op welke onderdelen zij beslissingen kunnen nemen en welke onderdelen naar een hogere laag gedelegeerd moeten worden. De tweede laag is het ‘country management’. Elk land heeft een hoofdkwartier met een CEO en een topteam bestaande uit een CFO, CHO, CIO en CMO. Zij onderzoeken de mogelijkheden van schaalvergroting. De derde laag is het internationale team van 15 personen, waarvan ik de CEO ben. Het is onze taak om op strategisch niveau kansen en mogelijkheden te ontdekken en de prestaties van landen en individuele ziekenhuizen te bekijken. Iedereen in deze matrix heeft twee bazen. Een CFO van een ziekenhuis, bijvoorbeeld, rapporteert aan zijn CEO van het landenteam en aan de CFO van het internationale team. Daarmee creëren we begrip en steun voor de lokale teams. Dat is ook nodig, want voor hen moet het ook duidelijk zijn hoe zij kunnen profiteren van het internationale netwerk. Dat is soms nog zoeken en de rol van het internationale team is mede om daar hier slimme wegen in te vinden.”

Mama, I’m coming home!

De trends in de gezondheidszorg die wij in West-Europa zien, doen zich op dezelfde wijze in Midden- en Oost-Europa voor. Végh: “Er is ook hier een groeiende vraag naar zorg vanwege de demografische ontwikkelingen. Mensen leven nu eenmaal langer en het aantal chronische ziekten neemt toe. Maar mensen zijn ook meer met hun gezondheid bezig en worden daarbij geholpen door technologie, zoals gezondheidsapps. Het ouderwetse ziekenhuisconcept zal verdwijnen omdat dezelfde technologie zorg op afstand mogelijk maakt: via smartphones en apps is actieve interactieve communicatie mogelijk tussen patiënten en zorgverleners. Penta investeert dan ook volop in digitalisering: artificial intelligence, Big Data en connectiviteit.”

Ook het tekort aan verpleegkundigen en artsen is een vergelijkbare trend. De oorzaak hiervan is echter anders: toen een aantal Midden- en Oost-Europese landen zich aansloten bij EU, vertrokken zorgprofessionals naar West-Europa, op zoek naar een hogere levensstandaard. Bovendien is een derde van de achtergebleven dokters 55 jaar of ouder. Végh: “Het is een zorg, maar de technologische ontwikkelingen die ik hiervoor noemde en robotchirurgie gaan ook steeds meer handelingen van artsen overnemen. Bovendien maakt het Midden- en Oost-Europa een inhaalslag; de loonkloof wordt steeds kleiner. In de afgelopen jaren stegen de salarissen hier met 5-7%. Dat is sneller dan de economie, want die groeide met 3-5%. Nu ontstaat het ‘mama I’m coming home’-syndroom: collega’s die omwille van financiële redenen zijn vertrokken, overwegen om terug te komen. Een treffend voorbeeld hiervan is Roemenië: in de laatste vijftien jaar ging bijna 50% van de artsen op zoek naar een baan in het buitenland. Op 1 maart 2018 heeft de Roemeense regering besloten om de salarissen te verhogen met 100%. Daarmee zijn deze nu op basis van koopkracht vergelijkbaar met de salarissen van Duitse artsen in sommige specialisaties. Met als gevolg dat er meer artsen willen terugkeren.”

Goed advies

Recentelijk sprak Attila Végh op een conferentie in Londen over zorgleiderschap binnen een internationaal netwerk. Zijn belangrijkste adviezen:

Denk in lange termijn. Er zijn geen snelle verdiensten. Je moet altijd investeren in infrastructuur en voordat je dat terugverdient, ben je minimaal vijf jaar verder.
Bouw een lokaal netwerk op. Zoek naar lokale investeerders, politici, invloedrijke medici. De landen in Oost-Europa zijn relatief klein. Zorg dat je diegenen die belangrijk zijn, ként en zorg dat je geïnformeerd blijft.
Leid je eigen mensen op. Workforce is de allergrootste uitdaging. Er zijn te weinig leiders in de gezondheidszorg die commercieel opgeleid zijn. We hebben leiders aangenomen uit de publieke sector, maar die hebben veelal geen commerciële blik. Commerciële mensen uit andere sectoren hebben weer veel tijd nodig om de gezondheidszorg te begrijpen. Wij zijn nu begonnen met zelf mensen opleiden in onze PHI Academy.
En tot slot: overschat de schaaleffecten van internationale samenwerking niet. Gezondheidszorg heeft altijd lokale steun nodig. Er zijn veel voordelen aan schaalvergroting, maar of de daadwerkelijke financiële en kwalitatieve revenuen vragen heel veel investering, veel tijd en veel werk.

Ontdek meer inspirerende verhalen

Over Attila Végh:

Attila Végh (1976) groeide op in Budapest. Naast een studie Geneeskunde volgde hij ook een studie Economie volgde omdat hij gelooft dat de organisatie van zorg de kwaliteit van zorg beïnvloedt.

Hij deed van 2001 tot 2004 moleculair kankeronderzoek in Parijs en behaalde in 2004 ook zijn master’s degree in Health Care Administration Management.

Kort daarna rekruteerde McKinsey hem als strategy consultant. Na vijf jaar accepteerde hij de functie van managing director bij de North East Londen NHS Foundation Trust. Achtereenvolgens werd hij CEO van Cambridgeshire/Peterborough en Manchester.

Na negen jaar NHS ging hij terug naar zijn ‘homeland’. Hij woont weer in Budapest en reist daarvanuit naar Bratislava, het hoofdkwartier van PHI.