Nov. 16, 2021 door Frank Dendas
Leestijd: 5 - 7 minuten

Hospital Chiefs: Paul D’Otreppe

“Ik ben ervan overtuigd dat als we een op waarde gebaseerde benadering van de gezondheidszorg toepassen, we reuzenstappen kunnen zetten”

De zorg zit middenin een van de belangrijkste transities ooit. De coronacrisis heeft laten zien hoe snel zaken kunnen veranderen als we samenwerken op het gebied van digitalisering, het delen van data en innovatie. Iedereen is het er wel over eens dat dit het moment is om door te pakken, en de bereidheid om te veranderen lijkt groter dan ooit.

Maar hoe? Wat is daarvoor nodig? In de serie Hospital Chiefs vragen we dit aan de mensen die aan het roer staan in deze roerige tijd. In deze aflevering spreekt District Leader Benelux Frank Dendas met Paul D’Otreppe. Als de CEO van Clinique Saint-luc Bouge in Namen en voorzitter van de Belgische Vereniging van Ziekenhuisdirecteurs is hij een bekende stem in de Belgische gezondheidszorg.

Hij begon zijn carrière echter in de financiële sector. “In 2001 maakte ik de sprong van Paribas Belgium naar Clinique Saint Vincent in Luik. Om eerlijk te zijn verwachtte ik dat het maar voor een paar jaar zou zijn. Nu zijn er echter al twintig jaar voorbij en ik heb het nog steeds erg naar mijn zin in de gezondheidszorg.”

Wat is het voornaamste verschil tussen de financiële sector en de gezondheidszorg?

“In tegenstelling tot wat je zou verwachten speelt geld een grotere rol in de gezondheidszorg dan in de financiële sector. Het belangrijkste wat we kunnen leren van de financiële sector, is het berekenen van de daadwerkelijke waarde van producten en diensten. Dat is fundamenteel. Pas als je weet wat de prijs van een product of dienst is en wat de kwaliteit ervan is, kun je een strategie kiezen.

Ik zeg niet dat we ons moeten concentreren op meer geld verdienen. Maar de manier waarop we geld verdienen heeft gevolgen voor het hele gezondheidszorgsysteem; de organisatiestructuur, de manier waarop we innoveren en de resultaten voor de patiënt. Het is als een Russische Matroesjka pop, waar elke nieuwe laag bovenop de vorige komt. Geld is de kernpop. Het hele systeem werkt op basis van de financiële prikkels die je geeft. Het volgende poppetje is structuur; hoe de gezondheidszorg georganiseerd is, hangt sterk af van het terugbetalingssysteem. Na de organisatiestructuur komt innovatie; je kunt alleen innoveren als je structuur daarop is ingesteld. En de buitenste laag van de pop zijn de patiëntgerapporteerde uitkomsten (PROM) en ervaring (PREM). Uiteindelijk is het ons doel om mensen te genezen en ervoor te zorgen dat ze gezond blijven, en dat ze tevreden zijn met de ervaring. Als je één poppetje verandert, heeft dat gevolgen voor alle volgende poppetjes. De samenhang van het systeem is essentieel."

Hoe werkt het zorgstelsel in België?

"Op dit moment hebben we een terugbetalingssysteem dat een behandeling beloont, niet een waarde, zoals het geval is in value-based healthcare. Dus ziekenhuizen en medische professionals krijgen financiële prikkels om procedures uit te voeren, niet noodzakelijk om een betere waarde voor patiënten te bereiken. We belonen dus volume in plaats van gezondheidswaarde. Ziekenhuizen concurreren over welk ziekenhuis een procedure mag uitvoeren, in plaats van samen te werken en zich te specialiseren in bepaalde procedures of aandoeningen. Ook stimuleert het systeem innovatie niet; er is gewoon geen financiële prikkel om dat te doen. Er is een vaste prijs voor een procedure, dus ziekenhuizen hebben geen prikkel om te investeren in verbetering van de procedure."

In welke mate heeft de pandemie innovatie en digitalisering binnen uw ziekenhuis gestimuleerd?

"Tijdens COVID zagen we een enorme toename in het gebruik van digitale technologie. Maar de pandemie heeft ook laten zien dat er een kloof is in digitalisering tussen ziekenhuizen en de maatschappij. Veel van onze patiënten vinden het bijvoorbeeld heel prettig om virtueel met een arts af te spreken, in plaats van dat ze voor elke afspraak naar het ziekenhuis moeten komen. 

Tijdens de pandemie gebeurde dat ineens heel veel. Maar nu is de behoefte daaraan verdwenen, en zijn we geneigd weer terug te gaan naar de oude situatie. Waarom? Ook weer vanwege ons vergoedingenstelsel. De vergoeding voor face-to-face-afspraken is hoger dan die van een virtueel consult.”

Welke stappen moet de zorgsector nemen om van deze veranderingen te profiteren?

"Begin bij de eerste Matroesjka-pop. We moeten de manier veranderen waarop de gezondheidszorg wordt gefinancierd. Bij de Belgische Vereniging van Ziekenhuisdirecteurs zijn we sterk voorstander van de invoering van een value-based healthcare en gebundeld betalingsfinancieringsmodel, waarbij het systeem betaalt voor de waarde en de uitkomst, niet voor de behandeling. We zijn erg geïnspireerd door Philips' concept van het zorgcontinuüm; we moeten kijken naar elke fase van het traject, van gezond leven tot preventie, diagnose, behandeling en thuiszorg. Ik ben ervan overtuigd dat als we een op waarde gebaseerde benadering van de gezondheidszorg toepassen, we reuzenstappen kunnen zetten. Op dit moment staat België een beetje achteraan in de rij als het gaat om innovatie in de gezondheidszorg, maar als we willen, kunnen we dingen ten goede veranderen."

Elk ziekenhuis heeft patiënten die bepaalde veranderingen in gang hebben gezet. Heeft u een voorbeeld van die 'ene patiënt' die in de bestuurskamer is besproken en di ervoor heeft gezorgd dat bepaalde zaken zijn aangepakt en veranderd?

"Die patiënt was de COVID-patiënt. De pandemie deed ons beseffen dat we snel nieuwe zorgmodellen kunnen introduceren, dat patiënten zich niet verzetten tegen verandering, dat ziekenhuizen kunnen samenwerken als dat nodig is."

Uit ons jaarlijkse onderzoek Future Health Index in 2020 bleek dat de veranderingen niet snel genoeg gaan voor de jongere generatie ziekenhuispersoneel over de hele wereld. Herkent u dat?

"Absoluut. Deze nieuwe generatie heeft een totaal andere mindset. Hun wereld is veel digitaler, maar ook duurzamer. Ze willen werken voor een organisatie die goed voor de planeet zorgt. Ook hier ben ik ervan overtuigd dat de Belgische ziekenhuissector moet veranderen, om te voorkomen dat mensen kiezen voor een carrière in andere sectoren."

Hoe ziet u uw eigen rol als CEO in dit proces?

"Een CEO moet een visie hebben, een leider zijn voor verandering, in plaats van een manager van het heden. Dat is precies wat we met de Vereniging van Ziekenhuisdirecteuren beogen; CEO's verbinden om innovatie te stimuleren. En innoveren betekent risico's nemen en van mentaliteit veranderen. Geen pijn, geen winst. Geen verandering, geen toekomst. We moeten beginnen te kijken naar de voordelen van technologie in plaats van alleen naar de risico's. Data bijvoorbeeld; de voordelen van het gebruik van data voor diagnose en gepersonaliseerde behandelingen zijn enorm. Maar het debat in ons land richt zich vooral op privacy en veiligheid, op de mogelijke negatieve kanten. We zijn geneigd te vergeten dat data levens redden."

En hoe werkt u op dit punt het liefst samen met een partner als Philips?

"Philips heeft een visie! Philips is voor ons een innovatiepartner. We staan aan de vooravond van een radicale transformatie, en Philips weet wat dat is. Het bedrijf maakte de transitie van consumentenelektronica naar gezondheidstechnologie en gebruikt de learnings van die transformatie om de gezondheidszorg te verbeteren. Philips heeft van innovatie de bedrijfscultuur gemaakt. Die duidelijke strategie en visie is iets waar we als ziekenhuis op kunnen voortbouwen om verandering te stimuleren."

De vorige bestuurder in de serie Hospital Chiefs, Sandra Timmermans van Antonius Zorggroep Sneek, kreeg de gelegenheid om een vervolgvraag te stellen:

"We merken dat we, als we digitalisering willen laten slagen, veel moeten investeren in de digitale vaardigheden van medewerkers en in de gebruiksvriendelijkheid van producten. Als je daar geen aandacht aan besteedt, gaat het niet werken. Ik ben altijd benieuwd hoe collega-bestuurders daar mee omgaan."

"Digitale transformatie is een culturele uitdaging. Mijn eerste stap was om zelf overtuigd te zijn. De tweede stap was om mijn overtuiging te delen. Dat veronderstelt een transformatieproces met een ontkenningsreactie, vervolgens een onderhandeling en nu een duidelijke mobilisatie. Ik ben altijd onder de indruk van de resultaten die visionaire collega's behalen, vooral gezien de moeilijkheden om een dergelijke verandering door te voeren... Maar ik ben ook blij als ik terugkijk om te zien hoeveel dingen we hebben veranderd en verbeterd met onze overtuigingen."