Hospital Chiefs: Albert van Wijk

Aan wat voor innovaties moeten we dan denken?

“Vlak voor de coronacrisis hadden we te maken met een griepepidemie. Er kwamen op een gegeven moment heel veel patiënten bij ons binnen. We hebben destijds een aantal stappen gezet. Aan de voorkant zijn we bij de poli’s al grieptesten gaan afnemen, omdat het belangrijk was om te weten of mensen wel daadwerkelijk griep hadden. Ook zijn we gaan samenwerken met de thuiszorg en zorginstellingen (VVT’s) in de dorpen om met name ouderen op te nemen, zodat ze eerder het ziekenhuis uit konden. De gemeente heeft een actie opgezet met vrijwilligers die boodschappen gingen doen voor grieppatiënten, omdat in de praktijk bleek dat veel van hen te maken hadden met ondervoeding.

Dat zijn momenten waarop je als ziekenhuis in een netwerk moet opereren. We hebben het aantal ziekenhuisopnames beperkt tot het noodzakelijke. Als je griep hebt, dan is het ziekenhuis de slechtste plek om verzorgd te worden; dan wil je liever thuisblijven als dat kan, of de juiste verzorging krijgen van de thuiszorg of in een langdurige zorginstelling.”

In welke mate heeft de pandemie innovatie en digitalisering binnen het IJsselland Ziekenhuis gestimuleerd?

“Zeker, over de hele linie. Tijdens een crisis is de veranderbereidheid groter. Maar dat betekent ook dat zodra die druk er af is, mensen de neiging hebben om weer terug te gaan naar de oude situatie.

Een voorbeeld: tijdens de coronacrisis schakelden we vaak over van fysieke naar digitale consulten. Nu is er de neiging om allebei te blijven doen, maar het heeft alleen maar zin om te digitaliseren als er ook een zekere mate van substitutie plaatsvindt. Als je lichamelijk moet onderzoeken, dan moet dat vaak fysiek, maar er is digitaal ook veel mogelijk. En patiënten zijn daar ook klaar voor, merken we. Daarbij: een bezoek aan het ziekenhuis kost al gauw een halve dag of meer, inclusief reistijd en de tijd die je doorbrengt in de wachtkamer en bij de arts.”

Hoe zie je je eigen rol in innovatie?

“Als bestuurder word je niet alleen betaald voor het leveren van de juiste zorg vandaag, maar om de organisatie klaar te stomen voor morgen. Inherent aan de zorg is dat mensen gericht zijn op het hier en nu, de zorg is heel actiegericht. Als je het hebt over volgende week, dan is het al lange termijn. Dat betekent dat veranderen per definitie moeilijk is.”

Als het gaat over verandering; waar moet het IJsselland Ziekenhuis idealiter staan over tien jaar?

“Wat wij willen, is gewoon hele goede zorg leveren, midden in de buurt, voor alle mensen die dat nodig hebben. Dat noemen we ‘de best denkbare zorg’; de juiste zorg op de juiste plek, geleverd door de juiste professional. En dat hoeven we dus niet altijd zelf te doen. Een voorbeeld; wij kunnen borstkanker behandelen, zwangere vrouwen kunnen bij ons terecht, maar een zwangere vrouw met borstkanker sturen we door naar het Erasmus MC. Omdat die daar meer ervaring mee hebben.

We zien onszelf als een poortziekenhuis in een netwerk. Het IJsselland is geen academisch ziekenhuis; maar ook in het gewone kun je groot zijn, uitblinken en innoveren.”

Hoe werkt u het liefst met een partner als Philips hierin samen?

“Philips is voor ons een van de netwerkpartners, en dan op het gebied van technologie en advisering. Een ziekenhuis wordt steeds meer een tech-bedrijf, zeker als je in een netwerk opereert; dan moet je veel verbindingen leggen. Als we bijvoorbeeld grieppatiënten doorsturen naar een zorginstelling of de thuiszorg, dan is het belangrijk dat ze daar het dossier kunnen inzien.

We hebben onlangs heel bewust gekozen voor een 12-jarig partnership met Philips. Er zijn dozenschuivers genoeg in de markt, maar we waren op zoek naar een partij die samen met ons de verantwoordelijkheid wilde nemen om ontwikkelingen in de zorg te ondersteunen. Ik zie het ook echt als een partnerschap waar we allebei iets aan hebben; wij krijgen advies en ondersteuning van Philips, en Philips heeft bij ons een laboratorium om innovaties te ontwikkelen.”

De vorige bestuurder in deze serie, Paul D’Otreppe van Clinique Saint-luc Bouge in Namen, heeft de volgende estafettevraag gesteld: "Als leider kan het comfortabel zijn om gewoon bij de status quo te blijven, dingen niet op te rakelen en alles bij het oude te laten. Je kunt een CEO zijn zonder iets te veranderen. Hoe stimuleer je jezelf om verandering aan te jagen?"

“Als je alleen op de winkel wilt passen, dan moet je geen bestuurder worden. Je hoeft de krant maar open te slaan om te zien dat de zorg van nu over vijf jaar niet meer bestaat. De patiënt verandert, de druk op de zorg neemt toe; je kunt dus niet stil blijven zitten. Ik zie het als onze maatschappelijke opdracht om te veranderen, voor de 100.000 patiënten die elk jaar bij ons komen.”

Hoe krijg je medewerkers mee in die verandering?

“Dat is een uitdaging, want zorgverleners hebben het al zo druk. Bovendien hebben onze medewerkers vaak een medische opleiding, en daar krijgen ze minder mee van bedrijfskundige vraagstukken. Wat wij doen, is mensen met ambitie op dit gebied eruit pikken en middelen aanreiken en verder motiveren zodat ze veranderingen of verbeteringen kunnen bewerkstelligen. We reiken ze de juiste middelen en kennis aan, zoals Lean-trainingen, en geven ze tijd om die te volgen. Als je passie kunt verbinden met de mogelijkheid om jezelf te ontwikkelen, dan krijg je mensen mee, is onze ervaring.”

Heeft u een vraag die u zou willen stellen aan een collega, de volgende Hospital Chief in onze serie? 

“Veranderen is belangrijk, maar ook moeilijk. Wij zetten binnen het IJsselland Ziekenhuis sterk in op mede-eigenaarschap; je kunt als medewerker niet alleen zelf je eigen werk vormgeven, maar ook het toekomstige ziekenhuis. We proberen de passie van onze mensen zo veel mogelijk te koppelen met onze veranderambities. 

Mijn vraag aan de volgende bestuurder is: hoe geef jij binnen het ziekenhuis ruimte aan mede-eigenaarschap?”