Speech Hans de Jong voor WTC Eindhoven: 30th anniversary dinner Eindhoven


PHILIPS, EINDHOVEN, BRAINPORT, NEDERLAND, EUROPA: SAMEN VERANDEREN IS SAMEN STERK STAAN.

december 6, 2012

Dames en heren,

 

Allereerst wil ik WTC Eindhoven feliciteren met deze dertigste verjaardag. Ik heb de uitnodiging om hier te spreken met veel genoegen aanvaard; ze biedt een mooie gelegenheid om te kijken wat we als Eindhoven en Brainport bereikt hebben in die drie decennia. Nog belangrijker: het geeft ons de kans om ons de vraag te stellen welke kant we nu in Eindhoven en Brainport op moeten. Als ik de recente geschiedenis van Eindhoven en Brainport in één woord moet samenvatten, dan kies ik voor het woord “Succes”. Kijk waar we nu staan. Brainport is een van de belangrijkste high tech hubs van Europa, 3.2% groei in 2011, 35% van de Nederlandse export, 45% van alle private R&D in NL, Open Innovatie. Maar ook het centrum voor Dutch Design.

 

Vorig jaar werden we uitgekozen als slimste regio van de wereld. Het Business Magazine Fortune riep Brainport region Eindhoven onlangs uit als een potentiële ‘next Silicon Valley’. Voordat ik op de transformatie in ga van de laatste 30 jaar wil kort stil staan bij de basis van dit succes. Als wij Brainport als een groeiende wijdvertakte boom zien dan zien wij succesvolle grote, midden en kleine bedrijven (Philips, ASML, VDL, DAF).

 

Een boom die groeit en vertakt alleen wanneer het in balans is met de wortels. Die moeten vergelijkbaar groeien en vertakken. Velen zijn zich niet bewust van de basis van het succes van Brainport, dat succes diep geworteld is in deze omgeving. Wat zijn die wortelen? Daarvoor moeten we teruggaan naar de tijd van de gebroeders Philips. De basis is toen gelegd: maakindustrie, technologisch innovatie (of te wel kennis ontwikkeling!), internationaal ondernemerschap, maatschappelijke ontwikkeling en samenwerking. Een belangrijk moment daarbij was de komst van Gilles Holst en de start van het Natlab in 1914. Ik trof laatst de tien geboden van Holst en ik wil ze delen aangezien ze naar mijnstellige overtuiging bepalend geweest zijn hoe het Natlab en later het hele denken en benadering rond R&D in de regio heeft bepaald en dat nog steeds doet.

  1. Huur competente, liefst jonge, scientists met academische research ervaring. Let niet erg op de specifieke eerdere ervaring
  2. Geef ze veel vrijheid en laat ze met name aan hun interesse gebieden werken
  3. Laat ze publiceren en aan internationale activiteiten deelnemen
  4. Stuur ze aan tussen individuele vrijheid en het research regime. Baseer autoriteit op echte competentie, in geval van twijfel laat anarchie prevaleren
  5. Splits het lab niet op naar disciplines maar in multi disciplinaire teams
  6. Geef de laboratoria vrijheid van handelen maar zie toe dat de leiders zich goed bewust zijn van hun verantwoordelijkheid voor de toekomst van het bedrijf
  7. Run het lab niet op budgets voor projecten en laat de product divisies nooit beslissen over projecten
  8. Stimuleer dat researchers naar de product divisies gaan voor product ontwikkeling
  9. Laat bij project keuzes niet alleen markt mogelijkheden maar ook de laatste stand van academisch denken meewegen

 

Deze wijze van denken en handelen gecombineerd met zelf maken en het sterk internationale ondernemen heeft zich over de jaren verspreid binnen en buiten Philips en is naar mijn mening bepalend voor de innovatie kracht van vandaag. Hieruit zijn in de tijd een enorme reeks van technologieën en producten voortgekomen. Van Glas metaal verbindingen voor lampen, radio en radiologie buizen, later semiconductor, optische kennis, mechatronica, beeld software, elektronica etc. etc. Om dit alles mogelijk te maken ontstond hieraan parallel een enorme expansie van het maatschappelijke leven, samenwerking met overheden etc. aldus ontstond de basis Eindhoven en omgeving zoals we nu hebben.

 

Na de 2e wereld oorlog ontstond een enorme expansie, technologische ontwikkeling, product portfolio explosie en internationale groei. De kansen waren eigenlijk ongelimiteerd. Philips werd een bij volledig verticaal geïntegreerd concern actief op bijna alle terreinen waar een snoer in kon! We maakten eigenlijk alles zelf.

 

Wanneer we nu de sprong maken naar de laatste 30 jaar dan is dat voor een tijd geweest turbulentie (Centurion, maar ook DAF), keuzes maken en focus aanbrengen. Van globale confrontatie en enorme portfolio keuzes. Heruitvinden en aanpassen. En terwijl Philips dit proces startte begonnen op veel plaatsen nieuwe activiteiten in de regio, al dan niet uit Philips voortgekomen, maar is dezelfde spirit. Philips is de afgelopen dertig jaar een totaal ander bedrijf geworden. Van een “gediversifieerd industrieel bedrijf of te wel massaproducent van voornamelijk consumentenelektronica, componenten en lampen, naar een gefocusseerde onderneming die zich concentreert op Gezondheid en Welzijn.

 

Van onze drie sectoren Healthcare, Lighting en Consumer Lifestyle is Healthcare nu de grootste, zowel qua omzet als qua winst.  Lighting veruit nummer één loopt voorop in de LED-revolutie naar energiezuinige verlichting. Bij Consumer Lifestyle is het accent verschoven van consumenten elektronica naar personal wellness. Inmiddels is 70% van onze omzet business-to-business en zijn opkomende markten goed voor meer dan 35% van onze verkopen. Veranderingen houden niet op. We zullen bij Philips niet ieder decennium ons productportfolio zo sterk omgooien als de afgelopen tien jaar. Maar ook binnen de portfolio moeten we continu innoveren. Dat geldt niet alleen voor Philips, maar voor alle bedrijven die Europa en de wereld als hun natuurlijke markt zien. Alert,  snel reageren op veranderingen in het wereldwijde economische krachtenveld. Dat is de boodschap. Afbouwen, ombouwen en opbouwen. Opstarten en doorzetten. Herstructureren en herpakken. Het hoort er allemaal bij voor bedrijven als Philips die mondiaal concurreren. Soms is dat pijnlijk, maar wie niet wendbaar en flexibel is, komt in grote problemen. En dat is nog veel pijnlijker. Dat zien we nu bijvoorbeeld bij veel van onze oude Japanse concurrenten in de consumenten elektronica die de laatste kwartalen miljarden verliezen boeken.

 

Philips heeft besloten haar toekomst te verbinden aan een bijdrage aan oplossingen voor mondiale problemen rond zorg, welzijn en duurzaamheid. Het is Philips’ missie om het leven van mensen te verbeteren met zinvolle oplossingen.

 

Ik citeer graag Anton Philips die in 1923 al zei: “Ons bedrijf is anders. Het is goed voor de mensheid.” De wereld vergrijst, nu zijn 900 miljoen mensen boven de 60 jaar, in 2050 zullen dat er 2,4 miljard zijn. In 2050 zal ook de helft van de westerse bevolking een chronische ziekte hebben. De behoefte naar zorg zal enorm groeien. Grondstoffen en energie worden schaars. De behoefte naar duurzame oplossingen zoals LED kan alleen maar groeien. Welzijn is iets dat van groeiend belang zal zijn. In deze gebieden zit onze toekomst. De weg daar naar toe verandert. Samenwerken is conditie voor succes. Met leveranciers, met gebruikers van onze producten, met universiteiten en kennisinstellingen, met andere bedrijven, met overheden, met ngo’s. Alleen via samenwerking kunnen we de beste oplossingen vinden en die oplossingen snel en efficiënt naar de markt brengen. Neem de zorg.

 

Eerder deze maand maakten Philips en de TU Eindhoven bekend dat ze op de High Tech Campus een gezamenlijk lab openen, het “Centre for Imaging Research and Education”, kortweg CIRE. Dit lab gaat een belangrijke bijdrage leveren in de strijd tegen chronische aandoeningen als obesitas, hart- en vaatziekten en kanker. In de geest van Open Innovatie wordt CIRE ook opengesteld voor het MKB, dat er via innovatievouchers met zijn vragen terecht kan. Nog een recent voorbeeld van Open Innovatie in de zorg. Philips, het Zweedse Elekta en het Universitair Medisch Centrum van de Universiteit Utrecht zijn vorige maand gestart met samenwerking om tumoren effectiever te kunnen bestrijden. Samen doen we onderzoek naar innovatieve combinaties van MRI en stralingstherapie. Dit consortium staat nadrukkelijk open voor nieuwe deelnemers.

 

Ook in het buitenland werken we in zorgonderzoek samen met kennisinstellingen en overheden, van Rusland tot Amerika en China. Open Innovatie en samenwerking beperken zich natuurlijk niet tot de zorg. Energiezuinige LED straatverlichting kan wereldwijd een enorme bijdrage leveren aan terugdringen van de energiebehoefte. In gezamenlijke pilots met bv. gemeentes bekijken wij wat licht kan betekenen voor steden. Elementen als veiligheid maar effecten op ook identiteit bleken bijna gelijkwaardig belang voor besluitvorming. De relaties veranderen volledig.

 

In Brainport, in de rest van Nederland en over de hele wereld haalt Philips ook de banden aan met onze leveranciers. We betrekken hen in een zo vroeg mogelijk stadium bij de productontwikkeling. De grotere technologie concerns gaan zich steeds sterker richten op systemen. Complexe systemen die steeds sterker samengesteld worden uit componenten van verschillende toeleveranciers. Wij vragen daarbij steeds meer eigen innovatiekracht en inbreng van toeleveranciers. Deze trend zal steeds sterker worden. Dit is ook een van de grote uitdagingen en kansen voor het MKB.

 

De wereld wordt steeds kleiner, opkomende markten ontwikkelen zich snel. Het MBK zal zich naar mijn oordeel steeds sterker moeten richten op innovatie en export. Een markante statistiek is dat op dit moment 20% van de MKB bedrijven voor 80% van alle MKB export zorgen. Van groot belang daarbij is ook dat de MBK zelf een beeld heeft van kansen, maar ook bedreigingen, in Europa en in toenemende mate vanuit groeimarkten zoals China, India en anderen. In mijn vorige rollen heb ik intensief in deze markten geopereerd en ik kan u verzekeren dat daar enorme kansen liggen maar waar veel opkomende bedrijven ook hun kansen ruiken en grijpen. Antwoorden liggen op de gebieden: ken je sterkte, toets ze regelmatig op blijvende concurrerende relevantie, pas je aan, neem risico’s en ontwikkel. Kijk buiten de landsgrenzen.

 

Innoveer! Als ik kijk naar de reden waarom Philips het ondanks de crisis tamelijk goed doet is: harde maar heldere keuzes, relevante sterkte en innovatieve oplossingen, competente mensen. Met name in crisistijd wordt dit getoetst. Samenwerken en veranderen is niet alleen belangrijk voor bedrijven, maar ook voor overheden. Wat betreft regionale samenwerking geven wij hier in Brainport een uitstekend voorbeeld aan de rest van Nederland. De ‘triple helix’, de hechte samenwerking van bedrijven, overheden en kennisinstellingen is een van onze grootste succes stories, een pijler onder onze concurrentiekracht. De werkloosheid ligt hier onder het landelijke Nederlandse gemiddelde.

 

In 2011 kwamen er in de sector High Tech Systemen 3.600 banen bij in Brainport, in de automobielsector nog eens 1.200. Maar ook hier in Brainport moeten we doorgaan met veranderen en verbeteren. Enerzijds ontsnappen we niet aan de dynamiek van de wereldeconomie. Anderzijds kampen we bijvoorbeeld op alle niveaus met een tekort aan technisch opgeleide mensen. Dat is jammer, want er blijven technische jobs bijkomen hier. Alleen al ASML en zijn toeleveranciers scheppen de komende jaren naar schatting 5.000 extra banen. Helaas hebben we hier veel te weinig jongeren met de juiste opleiding om die banen te vervullen. Of het nu gaat om werktuigbouw, elektrotechniek, software engineering of megatronica, er zijn te weinig MBOers, HBOers en WOers in Brainport. Dat betekent dus dat we snel en zwaar moeten inzetten op het verder verbeteren van het technisch onderwijs in onze regio en, net zo belangrijk, het enthousiast maken van onze jongeren voor een technische opleiding. Stageplaatsen! Neem ook uw verantwoordelijkheid! Dan nog publieke research en development. De verhouding tussen wat bedrijven en overheden investeren in R&D is in Nederland ongeveer gelijk: circa 1% van het bruto nationaal product voor beide groepen. In regio Eindhoven ligt dit evenwel geheel anders: de R&D-investeringen van het bedrijfsleven komen hier met circa 8% van het bruto regionaal product veel hoger uit dan de 1,4% van publieke zijde. Deze scheve verhouding is zeer opmerkelijk.

 

De rijksoverheid kan zich er dus op beroepen dat kennisinvesteringen hier in de regio een vele grotere hefboom hebben, veel meer bedrijfsinvesteringen uitlokken dan elders in het land. Het internationale en innovatieve bedrijfsleven hier dus zou moeten kunnen terugvallen op een veel steviger publieke kennisbasis om een level playingfield te hebben met concurrerende omgevingen in Europa (bijv. Stuttgart) of daarbuiten. Dus overheid investeer in kennis hier in de regio! We zitten in Nederland tijdelijk met een krimpende economie; vriend en vijand is het er over eens dat de overheden de broekriem wat aan moeten halen. Maar het domste wat we kunnen doen is bezuinigen op versterking van onze kenniseconomie.

 

De kenniseconomie is immers de kip die in de toekomst onze gouden eieren zal moeten leggen. Die moeten we niet slachten. Kennis en kunde zijn onze belangrijkste grondstoffen hier in Nederland. Hoogwaardige industrie is het fundament van onze welvaart, juist omdat het in zijn kielzog zoveel extra welvaart creëert. Met alleen maar handel en doorvoer gaan we het echt niet redden in de toekomst, en het aardgas raakt op! 1 euro omzet in de havens levert 7 cent toegevoegde warde voor het land, 1 euro omzet in Bainport levert 57ct toegevoegde waarde! We moeten concurreren met hoogwaardige producten en diensten. Met toegevoegde waarde die het resultaat is van onze innovaties, van ons vernuft in techniek, in design en in marketing.

 

Een sterke kenniseconomie betekent dat we internationale bedrijven kunnen aantrekken om hier in Nederland te investeren en dat we onze export op een solide basis kunnen schoeien. Wat kan de Nederlandse overheid doen om de kenniseconomie te versterken? Een open kenniseconomie heeft baat bij een flexibele arbeidsmarkt en een hoge participatiegraad. Wat dat betreft heeft de nieuwe regering enkele bemoedigende aankondigingen gedaan. Wij zijn ook blij dat de nieuwe regering het topsectorenbeleid voortzet. De komende jaren zal dit verder inhoud moeten worden gegeven en een aantal werkwijzen worden verbeterd. Oa een lange termijn perspectief.

 

Regelmatige beleidsveranderingen zijn funest voor risicovol investeren. Innovatiecontracten moeten dus minimaal doorlopen tot 2015. Wil de overheid echt doorpakken, waarom dan geen Deltaplan om onze economie en maatschappij duurzaam te maken? Waarom bijvoorbeeld geen duidelijk meerjarenplan om het energieverbruik van alle openbare verlichting minstens met de helft te verlagen? Er zijn veel andere voorbeelden te bedenken. Met zulke plannen sla je twee vliegen in een klap: de economie wordt duurzamer en je geeft de maatschappij een doel waar we samen naar toe kunnen werken, waar we ons met z’n allen sterk voor kunnen maken. Met andere woorden, het is goed voor het milieu, goed voor de portemonnee en goed voor de saamhorigheid. Saamhorigheid moeten we niet alleen voelen in Eindhoven, in Brainport en in Nederland, maar ook in Europa.

 

Ik wil daarom eindigen met een oproep aan onze politici om zich in te zetten voor een sterker Europa. Europa is geen buitenland, Europa, dat zijn wij zelf. Europa is de grootste economie ter wereld; als 27 aparte landen hebben we helaas tegenover de VS en China nauwelijks iets in de melk te brokkelen. We hebben een krachtig, eensgezind Europa nodig, met een echte binnenmarkt en een sterke euro. Wanneer we de Europese integratie verdiepen, betekent dat niet dat we soevereiniteit ‘kwijtraken’ aan een ander land. Het betekent dat we onze soevereiniteit poolen en daar leggen waar die soevereiniteit effectief is. Een sterk Europa kan effectiever werken aan het versterken van innovatie, ondernemerschap en duurzaamheid. Gezien de uitdagingen waar onze wereld voor staat en de harde concurrentie uit Amerika en Azië hebben we dat effectieve, energieke Europa hard nodig.

 

Dames en heren, Philips. Eindhoven. Brainport. Nederland. Europa. Mijn boodschap is voor alle vijf hetzelfde. Durf te veranderen. Werk samen met partners. Stilstaan is achteruitgaan. Krampachtig vasthouden aan zekerheden uit het verleden veroordeelt ons tot het missen van kansen in de toekomst. Anno 2012 is isolement en een naar binnen gekeerde blik geen realistische optie. Economisch niet, sociaal niet en politiek niet. Wie verandert en samenwerkt, heeft daarentegen de toekomst. Een toekomst van ondernemerschap, innovatie en duurzaamheid. Laten we ons samen sterk maken voor die toekomst, voor ons en voor onze kinderen.