Speech Frans van Houten AVA 2012, 26 april 2012


Gesproken woord heeft prioriteit

april 26, 2012

1. INTRODUCTIE

 

Dames en heren,

 

Ook van mijn kant heet ik u van harte welkom op deze algemene vergadering van aandeelhouders.

 

Ruim een jaar geleden, in het jaar dat Philips 120 jaar bestond, nam ik het roer over. Ik was er toen al - en nu nog meer - van overtuigd dat Philips een fantastisch bedrijf is met enorme kansen. We opereren wereldwijd in drie groeimarkten: gezondheidszorg, energiezuinige verlichting, en persoonlijke verzorging en welzijn. We onderscheiden ons in deze markten door innovatie en klantgerichtheid.

 

Ik zie een uitstekende toekomst voor Philips. Maar er moet nog veel gebeuren voordat Philips het snelle ondernemende bedrijf is, dat de steeds toenemende Aziatische concurrentie in de 21ste eeuw goed aankan.
Er is veel gebeurd in de afgelopen twaalf maanden, zowel in de markt als binnen ons bedrijf. Laat ik beide belichten.

 

Allereerst de markt. Hier was sprake van veel onzekerheid: een groot deel van Europa is in een schuldencrisis beland. De concurrentie vanuit Azië neemt toe. En verder hebben verschillende volken in Noord-Afrika en het Midden-Oosten duidelijk gemaakt dat ze meer democratie in hun land willen. De wereld is zeker niet stabieler geworden.

 

Ten tweede:  de prestaties van Philips zijn nog lang niet bevredigend. Daarom hebben we in 2011 grote en structurele veranderingen ingezet  met het Accelerate! programma. We zetten alles op alles om sneller en ondernemender te worden en willen innovatieve oplossingen leveren die inspelen op de belangrijke trends in de wereld op gebied van gezondheid en duurzaamheid. Daarom heb ik innovatie een prominentere plaats gegeven en onze investeringen in R&D verhoogd. Vorig jaar investeerden we ruim 7% van onze omzet in R&D .


Tevens hebben wij recent onze missie en visie aangescherpt. Met onze innovaties willen we de wereld gezonder en duurzamer maken. En wij stellen onszelf ten doel om in 2025 jaarlijks bij te dragen aan de verbetering van de kwaliteit van het leven van drie miljard mensen per jaar.

 

In lijn met onze missie en visie ontwikkelen we oplossingen voor persoonlijke verzorging, bereiding van gezond voedsel, medische diagnostiek en patiëntenzorg, en energiezuinige verlichting. Ook de wijze waarop we zaken doen is voor ons van belang. We willen dit duurzaam doen. Groene producten droegen in 2011 39% aan onze omzet bij. We willen toe naar 50% in 2015. Tevens proberen we de gehele waardeketen te sluiten door middel van recycling. Dit alles is niet alleen goed voor het klimaat, maar ook voor onze concurrentiepositie.

 

Philips heeft momenteel een uitstekende uitgangspositie, als resultaat van verstandige strategische keuzes. Zoals ik al zei, opereren we in aantrekkelijke markten, waar we inspelen op een aantal belangrijke trends, zoals de toenemende bevolking, een groter aantal ouderen dat een groeiend beroep doet op de gezondheidszorg, een snelle verstedelijking, een stijgende vraag naar energiezuinige producten, en ten slotte de aandacht voor ‘quality of life’. Deze trends doen zich niet alleen voor in de westerse wereld, maar zeker ook in de rest van de wereld.

 

Onze strategie betekent ook dat we keuzes moeten maken: we richten ons op die activiteiten waarmee we een leidende positie innemen en laten sommige activiteiten over aan andere bedrijven. Om waarde te kunnen creëren met Televisie wilden we een nieuw business model realiseren. Daarom  hebben we de televisie-activiteiten ondergebracht in een joint venture met TPV, dat voor 70% eigendom is van TPV en voor 30% van Philips. Deze nieuwe joint venture heet TP Vision. De JV combineert ons Philips-merk, innovatievermogen en onze sterke relaties met de handel, met de schaalgrootte en de productiecapaciteiten van TPV. Het doel is uiteraard om deze activiteiten winstgevend te laten groeien. Dit alles waarborgt de continuïteit van het Philips-merk op de televisie markt en zal Philips een inkomstenstroom geven door licenties. Nu deze historische deal is afgerond, kunnen wij onze aandacht richten op het verder versterken van de activiteiten in Healthcare, Consumer Lifestyle en Lighting.

 

Zoals ik eerder opmerkte, heeft innovatie een prominentere plaats gekregen binnen Philips. Graag geef ik u wat voorbeelden van baanbrekende innovaties die bijdragen aan ons groeiend marktaandeel:

 

  • In Healthcare hebben we een nieuw product voor thuisgebruik op de markt gebracht, de SimplyGo, een draagbaar apparaat dat zuurstof uit de lucht concentreert en het leven van bijvoorbeeld COPD-patiënten dragelijker maakt. Daarnaast zijn we met Sonalleve op de markt gekomen, een techniek die MRI en gefocust ultrageluid combineert voor onder andere pijnbestrijding bij botkanker. Een chirurgische ingreep is hierbij niet meer nodig. Deze techniek biedt ook perspectief voor het effectiever bestrijden van tumoren in de toekomst, zonder de negatieve effecten van bestraling en chemotherapie.
  • In Consumer Lifestyle hebben we met Sonicare en Airfloss ons marktaandeel op het gebied van mondverzorging kunnen vergroten. Bij huishoudelijke apparaten hebben we succes met de Airfryer geboekt. En hier in Nederland hebben we met ons nieuwe ontharingsapparaat, de Lumea, een belangrijke vakprijs gewonnen: de beste beauty innovatie van de eeuw.
  • In Lighting bouwen wij onze leiderschapspositie in energiezuinige LED verlichting verder uit, bijvoorbeeld met dynamische LED-straatverlichtingsprojecten in al meer dan 10 landen in de wereld. Door die projecten vermindert de energieconsumptie tot wel 80%. In Turkije gaan we bijna 500 supermarkten verlichten met onze MASTER LED lampen.

 

Ik heb al eerder opgemerkt dat onze drie sectoren in aantrekkelijke markten actief zijn. Al onze businesses bouwen op het sterke fundament van Philips: het sterke Philips-merk, een diepgewortelde innovatiekracht, toegang tot klanten in meer dan honderd landen, een sterke financiele positie, en natuurlijk onze eigen getalenteerde mensen die hun kennis en ervaring en passie in verschillende onderdelen van inzetten. Ik ben er van overtuigd dat Philips veel meer waarde kan creëren op grond van deze fundamenten, mits we onze operaties beter gaan uitvoeren.

 

Over het Philips-merk gesproken: in 2011 was ons merk 8,7 miljard dollar waard, evenveel als in 2010 en twee keer zo veel als in 2004. Een sterk merk is belangrijk, want dat wekt vertrouwen en daarmee winnen we meer klanten.

 

2. ACCELERATE!

 

Ik heb al gezegd, dat we in 2011 niet goed genoeg hebben gepresteerd. Naar mijn idee komt dat, omdat Philips nog lang niet zijn volledige potentieel benut. Met alles wat we nu hebben – goede posities in de markt, prachtige producten, innovatiekracht, het Philips-merk en getalenteerde mensen – moeten we meer groei en winstgevendheid kunnen laten zien. Dat kan als we de slagkracht en de effectiviteit van onze organisatie verhogen. Om onze prestaties in de komende jaren op een structureel hoger niveau te brengen zijn we in 2011 gestart met het veelomvattende en meerjarige programma Accelerate!. Dit programma omvat vijf initiatieven.


Met dit programma willen we in de eerste plaats de cultuur en de mentaliteit binnen Philips veranderen. [culture] Al onze medewerkers moeten zich sterk genoeg voelen om meer verantwoordelijkheid te nemen en snel tot actie over te gaan. Daarbij moeten ze zich nog meer als ondernemers durven gedragen en zelf initiatieven nemen. Tevens zetten we in op betere samenwerking door de gehele waardeketen heen, en het verhogen van de prestaties. Ons beloningssysteem is daar nu ook op ingericht.

 

Accelerate! gaat ook over het beter inspelen van Philips op specifieke wensen van klanten in lokale markten. [customer centricity] De wereld is diverser dan we ons vanuit Amsterdam realiseren. In India en China bijvoorbeeld bereiden de mensen hun eten op een andere manier dan in Nederland of Amerika. Daarom versterken we de lokale organisaties in de landen en geven we hen meer invloed op de wereldwijde product strategie van Philips.

 

Verder streven we naar een snellere doorlooptijd van een innovatief idee naar realisatie bij de klant. We willen daartoe een betere samenwerking tussen alle functies in Philips. Het gaat om het effectiever maken van de hele “end to end” waardeketen van de onderneming inclusief een snellere uitvoering van de strategie. [end2end] U kunt dat vergelijken met een estafetteloop, waarbij de atleten hun uiterste best doen om het stokje zo snel mogelijk aan elkaar door te geven, zodat het team als eerste over de eindstreep komt en wint. Op dezelfde manier moeten de verschillende functies zoals R&D, inkoop, produktie, marketing, verkoop en service bij Philips samenwerken. Hoe beter en sneller iedereen zijn taken uitvoert, des te groter het succes van Philips. Daarbij veranderen we van een functionele, vaak silo-achtige organisatie naar een snelle, doelgerichte proces organisatie die altijd gericht is op de wensen van de klant en het verslaan van de concurrentie.

 

Snel en effectief inspelen op de markt vraagt ook om Philips-medewerkers die veranderingen tijdig signaleren en actie nemen. Ondernemen is weloverwogen risico’s nemen, ik wil dat aanmoedigen. Plannen moeten concreet en relevant zijn voor lokale markten om maximale concurrentie slagkracht te realiseren. Daarom hebben we onze businesses nu in vierhonderd zogeheten Business Market Combinaties ingericht. Het geeft een veel beter inzicht in de prestaties in elk van deze cellen. Bijvoorbeeld hoe het gaat met LED-armaturen in Duitsland of patiënten-monitoren in China. Hierdoor kunnen we onze strategie of tactiek snel aanpassen als dat moet, en ervoor zorgen dat Philips overal beter presteert.

 

En  om onszelf slagvaardiger te maken zijn we Philips verder aan het vereenvoudigen. [operating model]. Met 5 miljard aan zogenaamde overhead kosten zijn we te log en te duur, en dat gaat ten koste van onze concurrentiekracht. Bepaalde lagen in de organisatie zullen verdwijnen, waardoor de indirecte kosten lager worden. Dit levert een besparing op van 800 miljoen euro, waarvan we de eerste besparingen in 2011 hebben gerealiseerd. Eerder hebben we al laten weten dat hierdoor 4500 banen bij Philips verdwijnen. Dat is betreurenswaardig, maar onvermijdelijk. Het verlagen van de overhead kosten verhoogt de winstgevenheid en laat bovendien toe dat we meer kunnen investeren in innovatie en klantondersteuning.

 

Het gericht verhogen van de investeringen in markten en producten waarvoor we kansen zien noemen we “resource to win”. [resource to win] Hierbij prevaleren de langere termijn doelstellingen. Want om te winnen moeten we doorzetten, ook al komen de resultaten van een business unit hierdoor op korte termijn –tijdelijk- onder druk te staan. Dit is nodig om er voor te zorgen dat Philips niet alleen een trots verleden heeft, maar ook een fantastische toekomst.

 

Uiteraard kan een slagvaardige, innovatieve, globale onderneming niet zonder een team van goede mensen aan de top.

 

Daarom hebben we in 2011 een Executive Committee ingesteld waarvan de leden de verschillende businesses, markten en functies van Philips vertegenwoordigen. Het stelt ons in staat de onderneming beter aan te sturen.

In het Executive Committee hebben diverse nieuwe leiders in 2011 plaatsgenomen, waaronder Ronald de Jong, Patrick Kung, Jim Andrew en Carole Wainaina. Dit jaar is het team nog versterkt door de komst van Eric Rondolat, die nu onze Lighting activiteiten leidt, en Deborah DiSanzo, vanaf 1 mei de nieuwe CEO van Healthcare. We hebben nu een Executive Committee met daarin twee vrouwen en mensen van vijf verschillende nationaliteiten die hun sporen op diverse markten in verschillende delen van  de wereld hebben verdiend en veel kennis en ervaring van zowel binnen als buiten Philips inbrengen. Met dit team gaan we van Accelerate! en daarmee van Philips een groot succes maken. Samen lossen we de problemen op en samen grijpen we de kansen.

 

In lijn met Accelerate! hebben we onze prioriteiten voor 2012 opgesteld. Zoals gezegd, dit jaar  zetten we in op een meer ondernemende cultuur, sneller en meer innoveren, beter inspelen op wat lokale klanten willen en het verlagen van de indirecte kosten. Dit alles moet leiden tot een versnelling van de groei, verhoging van de winstgevendheid en verdere versterking van onze strategische posities.

 

3. RESULTATEN IN 2011

 

In 2011 nam onze omzet weliswaar toe met 4% tot 22,6 miljard euro, maar de winstgevendheid was teleurstellend, met name in het vierde kwartaal. De EBITA (het resultaat voor rente, belasting en amortisatie) is in 2011 met een derde gedaald tot 1,7 miljard euro. Zowel Healthcare, Consumer Lifestyle en Lighting hebben lagere resultaten behaald. Mede ook door bijzondere lasten, zoals afboekingen op goodwill, en kosten gemoeid met het losmaken van de televisiebusiness, resteerde een nettoverlies van 1,29 miljard euro.

 

De omzetgroei in 2011 berustte vooral op een toename van de verkopen bij Lighting met 6% en bij Healthcare met 5%. De omzet van Consumer Lifestyle is vrijwel gelijk gebleven. Verder valt de groei vooral toe te schrijven aan de verkopen in de groeilanden die met 11% zijn gestegen. De verkopen in Europa en Noord-Amerika groeiden in 2011 slechts met één procent.

 

Omdat we vertrouwen hebben in de toekomst van Philips stellen we als bestuur voor het dividend te handhaven op 75 eurocent per aandeel en dit als keuzedividend aan te bieden. Dit is in lijn met ons beleid om een stabiel dividend uit te keren, over de jaren, dat overeenkomt met 40% tot 50% van het doorlopende nettoresultaat.

 

4. Q1 EN VOORUITZICHTEN 2012

 

Hoewel de aandeelhoudersvergadering formeel natuurlijk alleen gaat over 2011, wil ik toch heel kort stilstaan bij de cijfers over het eerste kwartaal van 2012, die we drie dagen geleden hebben gepubliceerd.

 

In het eerste kwartaal steeg de vergelijkbare omzet met 4%, terwijl de gerapporteerde EBITA steeg van 438 miljoen euro naar 552 miljoen euro. De EBITA verbeterde bij Healthcare en Consumer Lifestyle ten opzichte van het eerste kwartaal van 2011 en bij Lighting was de EBITA in het eerste kwartaal hoger dan in de laatste drie maanden van vorig jaar.

 

Ik zie de cijfers als bemoedigend en als een stap in de goede richting op onze weg naar duurzame waarde creatie.

 

Vorig jaar hebben we onze doelstellingen voor de middellange termijn in 2013 vastgesteld: 4-6% omzetgroei, 10-12% EBITA, en 12-14% ROIC. We hebben er vertrouwen in dat we op de juiste weg zijn om deze doelstellingen te kunnen bereiken. Het Accelerate! programma begint onze prestaties positief te beïnvloeden. En de besparingsmaatregelen liggen op koers.

 

Dat gezegd hebbende, blijven we voorzichtig met uitspraken te doen over de rest van 2012 gegeven de onzekerheden in Europa. Ook de kosten die te maken hebben met herstructureringen en eenmalige investeringen zullen van invloed zijn op de resultaten dit jaar. Ondanks die lasten verwachten wij dat de onderliggende operationele winstgevendheid zal verbeteren in het latere deel van 2012.

 

5. CONCLUSIE

 

Dames en heren,

 

Zoals u dagelijks in het nieuws kunt vernemen, staat de wereld voor een aantal grote macro-economische uitdagingen. Wij willen ons bij Philips echter niet verschuilen achter externe factoren. We zijn vastbesloten onze eigen koers te varen en met Accelerate! onze onderneming te veranderen in een slagvaardiger, ondernemender en innovatiever Philips. De cultuuromslag is essentieel om tot hogere prestaties te komen. Waar we moeten investeren, investeren we. En waar we moeten besparen, besparen we. We gaan sneller handelen. En zoals gezegd, innovatie geven we een prominentere plaats. Dit is lijn met onze missie en visie om de wereld door innovaties gezonder en duurzamer te maken en bij te dragen aan het verbeteren van de kwaliteit van het leven van drie miljard mensen in 2025. Het ontwikkelen van groene producten maakt daar integraal onderdeel vanuit.


Ik ben ervan overtuigd dat Philips  in staat is die missie te volbrengen. Innovatie is al 121 jaar de motor van Philips en dit zal zo blijven. We hebben alle vertrouwen in de toekomst van Philips.

 

Dank U voor uw aandacht.

 

$(GEO{'country_code'})"};