Speech Gerard Kleisterlee AvA 2010


Gesproken woord heeft prioriteit

maart 25, 2010

Dames en heren,

 

Ik wil u ook hartelijk welkom heten op deze algemene vergadering van aandeelhouders. Toen wij een jaar geleden hier bijeen waren sprak ik de verwachting uit dat wij, op basis van onze uitgangspositie, de komende crisisperiode goed zouden doorstaan en er zo mogelijk sterker uit zouden komen. Vandaag, terugkijkend op een jaar met een ongekende krimp in de economie wereldwijd, kan ik zeggen dat wij dat op overtuigende wijze hebben gedaan. Als zodanig was 2009 een succesvol jaar voor Philips. Een jaar waarin onze strategie robuust bleek onder sterk veranderende marktomstandigheden, waarin we onze marktposities konden versterken en onze resultaten gedurende het jaar op een breed front sterk verbeterden. Een jaar waarin we dankzij ons degelijke financiële beleid konden doorgaan met gericht investeren in de toekomst. Een jaar ook waarin veel van ons en onze medewerkers is gevraagd en dankzij goede onderlinge communicatie en samenwerking de motivatie hoog is gebleven. Philips is vandaag de dag een sterker, eenvoudiger en slagvaardiger bedrijf met leidende posities in belangrijke en veelbelovende markten op het gebied van gezondheid en welbevinden. Ik ga daar graag wat uitgebreider op in.

 

Onze Vision 2010 strategie om een leidende positie op te bouwen op het gebied van Gezondheid en Welbevinden heeft geresulteerd in een portfolio van activiteiten die zowel geografisch als per sector goed gebalanceerd is. Dit heeft ons minder kwetsbaar gemaakt voor een terugval die zich concentreert in één sector of één werelddeel. Zo hebben wij bijvoorbeeld de zwakte in de Amerikaanse gezondheidsmarkt goed kunnen opvangen, waarbij dit overigens Healthcare wel heeft verhinderd om tot onze grootste sector uit te groeien. Wij hopen dan ook dat de aangenomen wet op de gezondheidzorg zal bijdragen aan hernieuwde groei in deze voor ons belangrijke markt.

 

Het lijkt me goed deze toegenomen veerkracht van Philips wat verder te illustreren. In de tweede helft van 2008, als de crisis om zich heen begint te grijpen, loopt onze omzet in eerste instantie fors terug omdat consumenten de hand op de knip houden, terwijl de zakelijke markt voor verlichting nog goed overeind blijft en Healthcare groeit. De sterke wereldwijde economische krimp krijgt dan echter ook de professionele verlichtingsmark in haar greep zodat  onze omzet halverwege 2009 bijna 20% onder het niveau van 2008 komt. Door de flexibele kostenstructuur, met name bij Lifestyle, en de tijdige maatregelen die reeds in 2008 werden genomen om voor de hele Groep de vaste kosten aan te passen bleef het effect op de winstgevendheid beperkt en konden wij deze in het vierde kwartaal van 2009 zelfs op een nieuw record niveau brengen.

 

Onze strategie, gericht op het bereiken van een leidende positie op het gebied van Health en Well-being, bouwt op een aantal fundamentele trends in de wereld. En crisis of geen crisis, deze fundamentele trends zijn onverminderd aanwezig of worden zelfs versterkt door de crisis. Een  hogere levensverwachting van de bevolking. Het streven naar betaalbare gezondheidszorg van goede kwaliteit. De opkomst van de actieve, mondige consument die gezondheid en welbevinden in eigen hand neemt. De omslag naar een duurzame samenleving. De sterke groei van opkomende markten. Dat alles biedt Philips groeimogelijkheden wanneer wij in de geest van onze merkbelofte ‘Sense & Simplicity’ met zinvolle, eenvoudige oplossingen komen die het leven van mensen verbeteren.

 

Een van de sterke punten van Philips is onze positie in opkomende markten. Het belang van landen als China en India voor wereldwijde groei valt nauwelijks te overschatten. Wij hebben een goede positie om van de groeiende koopkracht in dergelijke landen te profiteren. Ook in 2009 kwam 30% van onze omzet uit opkomende markten, waarbij de mix van onze omzet is verschoven in de richting van het meer winstgevende deel van onze portefeuille, met sterke groei in Healthcare. Onze langdurige aanwezigheid en onze marketing-investeringen in landen als China, India en Brazilië vertalen zich in een uitstekende merkbekendheid van Philips in deze landen.

 

Ook de toegenomen nadruk op duurzaamheid sluit naadloos aan op onze Health & Well-being strategie en is daarmee een additionele motor achter winstgevende groei. Respect voor mens en milieu zit Philips in de genen en dat vertaalt zich anno 2010 in oplossingen die gezondheidszorg verbeteren en betaalbaar houden, in energiezuinige verlichting en in groene producten die op energie- en milieugebied beter presteren dan hun concurrenten of voorgangers. We hebben zodanig succes bij de uitvoering van ons duurzaamheids programma EcoVision4 dat wij onze doelstellingen hebben kunnen aanscherpen en inmiddels EcoVision5 hebben gelanceerd.

En dan is er het simpele feit dat wij vandaag al leidende posities innemen in veel van de gebieden waarin wij actief zijn. Om winstgevend te groeien, moeten we onze leiderschapsposities uitbreiden en versterken. Wie nummer één is in de markt, geniet doorgaans het meeste vertrouwen en kan betere prijzen vragen. Daarom vertaalt een leiderschapspositie zich doorgaans in betere marges en hogere groei. Zoals u kunt zien is Philips al leider op een flink aantal markten, hetzij wereldwijd, hetzij regionaal. Maar wij zouden er op deze slide graag nog wat extra plaatjes bijzien!

 

Om dat te bereiken is er maar één weg: focussen op wat de gebruiker, de consument wil. Wij willen klanten aan ons binden. Dat doen we door op hun behoeften te anticiperen, door onze inzichten vroeg en intensief met hen te delen, en daardoor de juiste producten en oplossingen te bieden. Wij meten onze vooruitgang op het gebied van klantloyaliteit op een simpele wijze, met de Net Promotor Score. Deze NPS meet het antwoord op een eenvoudige vraag: “Zou u ons aanbevelen aan een vriend of collega?” In vergelijking met onze concurrenten doen wij het, gemeten naar net promotor score zodanig, dat wij in 2009 meer dan 60% van onze omzet behaalden op terreinen waar wij een leidende marktpositie hebben.

 

Laten we nu naar onze financiële resultaten in 2009 kijken en zien hoe deze performance onze strategie valideert. Zoals gezegd, we opereerden in een tamelijk bijzonder economisch klimaat in het afgelopen jaar. Niemand van ons heeft markten zo snel zien krimpen en economische omstandigheden zo dramatisch snel zien verslechteren. Tegen die achtergrond is het dan ook niet verwonderlijk dat de vergelijkbare omzet ten opzichte van 2008 daalde, al is een krimp van 11% iets groter dan waar wij op hadden gehoopt. We zagen echter na het tweede kwartaal een geleidelijke verbetering en de vergelijkbare omzet in het laatste kwartaal van 2009 was terug op het niveau van 2008. Ondanks deze lagere omzet waren onze bedrijfswinst – EBITA - met ruim een miljard euro, ofwel  4,5% van omzet, en onze kasstroom beduidend beter dan in 2008.

 

Per sector waren er duidelijke verschillen in 2009, maar gezien de omstandigheden hebben alle drie de sectoren goed gepresteerd. Terwijl de vergelijkbare omzet in onze sector Healthcare slechts licht daalde, kwam de klap hard aan, vooral  in Consumer Lifestyle en ook in Lighting. Healthcare compenseerde een daling van de omzet in de VS met een forse groei in opkomende markten. De winstgevendheid van Healthcare hield goed stand; in het laatste kwartaal van 2009 bedroeg de geschoonde EBITA-marge zelfs 20%. Consumer Lifestyle gaf met succes prioriteit aan marge boven omzet en verbeterde de kwaliteit van de omzet door een actief portfolio beleid. Ook slaagde de sector er in om de winstgevendheid van de televisie business fors te verbeteren ondanks de slechte marktomstandigheden. Lighting had veel last van de terugval in de bouw en de automobielsector, maar wist door tijdig ingezette herstructureringsprogramma’s de winstgevendheid snel te herstellen naar een meer dan respectabel niveau.

 

De verbetering van onze resultaten naarmate het jaar vorderde was met name het resultaat van onze snelle en resolute reactie op de recessie. We waren al in 2008 gestart met het terugbrengen van onze kosten in het licht van komende lagere omzetten. Het resultaat daarvan werd in de tweede helft van 2009 duidelijk zichtbaar. In totaal leveren de  in 2008 en 2009 doorgevoerde kostenreducties ons in 2010 een besparing op van ruim 700 miljoen euro op jaarbasis vergeleken met het niveau van 2008. En die besparing is niet eenmalig, maar permanent. Om u een beeld te geven van de sterk toegenomen onderliggende winstgevendheid van Philips: als we bijzondere posten als herstructureringslasten buiten beschouwing laten,bedroeg onze marge het afgelopen jaar 6,4%. Ook deze geschoonde EBITA-marge liet kwartaal na kwartaal een gestage verbetering zien en kwam voor het vierde kwartaal uit op een prachtige 12,3%, een prestatie die we met ons huidige portfolio nog niet eerder geleverd hadden, en die op niet mis te verstane wijze onze huidige weerbaarheid demonstreert. Deze resultaten, juist in moeilijke tijden, zijn voor mij misschien nog wel het meest aansprekende bewijs dat onze strategie ook wat betreft de uitvoering werkt.

 

Daarnaast zijn we in 2009 volle kracht doorgegaan met het verwezenlijken van onze strategische doelstelling: een wereldwijd leidende onderneming in Health & Well-being bouwen. Dat deden we door gericht te blijven investeren. In innovatie, in groene producten, in ons merk, en in acquisities met een aantrekkelijk waardecreatie potentieel. Hierdoor versterkten we onze relevantie voor onze klanten en consolideerden we onze leiderschapsposities op essentiële markten. Gezien onze financiële én onze strategische kracht hebben wij er vertrouwen in dat Philips in 2010 de opgaande lijn voort kan zetten, mits de economische situatie niet opnieuw verslechtert.

 

Niet in de laatste plaats wil ik in mijn terugblik op 2009 stilstaan bij onze werknemers van wie wij in het afgelopen jaar bijzonder veel hebben gevraagd en gekregen. In een jaar met veel veranderingen en onzekere economische omstandigheden is hun betrokkenheid bij Philips en hun motivatie op een hoog niveau is gebleven. De Employee Engagement score van Philips als geheel bedroeg 68 over 2009 en dat is slechts een fractie lager dan het jaar ervoor en nog altijd fors hoger dan in 2007 en de jaren daarvoor. Belangrijker nog, medewerkers zijn aanzienlijk positiever over hun leiders, uitgedrukt in de zogenaamde leiderschaps index, die met 4 procentpunt steeg ten opzichte van vorig jaar. Hun betrokkenheid komt waarschijnlijk het best tot uitdrukking in het feit dat de hoogste score in het gehele onderzoek wordt bereikt met het antwoord op de stelling: “Ik heb het gevoel dat ik onderdeel van een team ben.” Maar er zijn ook duidelijke verbeterpunten: teveel mensen binnen Philips zijn van mening dat we goede prestaties onvoldoende honoreren en dat we tegelijk niet effectief genoeg omgaan met diegenen die ondermaats presteren.Hier zijn nog duidelijk mogelijkheden voor verbetering.

 

Als we onze resultaten van afgelopen jaar vergelijken met de Management Agenda van 2009 geeft dat aanleiding tot redelijke tevredenheid.

 

Onder het kopje ‘Drive Performance’ hebben we aan de opdrachten voldaan. We brachten ons werkkapitaal terug, we pasten onze kostenstructuur aan en we verhoogden onze cash flow. Gezien het zwaar economisch weer haalden we een zeer behoorlijke EBITA. Onze productiviteit groeide ondanks de omzetdaling met 5,6%. We vonden een goed evenwicht tussen risico’s en kansen. Enerzijds gingen we zorgvuldig om met onze gezonde balans en concentreerden we ons op cash flow. Anderzijds pleegden we een aantal acquisities, versterkten we onze basis in opkomende markten en bleven we investeren in merk en innovatie, onze winstmotors voor de toekomst.

 

Voor wat betreft ‘Accelerating Change’; onze focus op wat gebruikers en cliënten willen kwam tot uitdrukking in een forse verbetering in de zojuist genoemde Net Promotor Score. Onze Employee Engagement Index daalde zoals gezegd licht, maar tegelijkertijd is het bemoedigend dat deze index op een hoog niveau bleef in een jaar dat ook voor onze medewerkers erg zwaar was. Daarnaast voerden we in alle drie de sectoren programma’s door die onze kostenbasis omlaag brachten, onze structuur versimpelden en de effectiviteit van onze organisatie verhoogden.

 

In de laatste kolom, ‘Implement Strategy’, is zonneklaar dat onze aandacht voor het managen van de recessie niet ten koste is gegaan van het werken aan onze strategische doelstellingen. Zoals gezegd bleven we investeren in merk, in innovatie, in design en in opkomende markten, al groeiden we minder snel in opkomende markten dan we gewild hadden. We pleegden een aantal kleine, maar belangrijke acquisities. Door de overname van Saeco zijn we nu leider in de attractieve groeimarkt van espresso-apparaten en de integratie van deze acquisitie verloopt voorspoedig.

Onze resultaten in 2009 in combinatie met de financiële positie van de groep geven ons voldoende vertrouwen in de toekomst om u voor te stellen het dividend voor 2010 te handhaven op 70 eurocent per aandeel. Daarbij geven wij u dit jaar de keuze tussen een dividend in cash of in aandelen.

 

Ieder jaar vergelijken wij onze Total Shareholder Return over de laatste drie jaar met die van deze peergroup. Zoals u ziet staan wij daar op de negende plaats, met een minieme afstand op de nummer 8. Wij zijn daarmee uiteraard niet tevreden. U kunt zien dat wij ook hier het afgelopen jaar goede vorderingen hebben gemaakt en in 2009 een derde plaats bekleden. Wij zien op de financiële markten een toenemende waardering voor ons bedrijf en dit weerspiegelt zich in de relatief sterke koersontwikkeling van ons aandeel de afgelopen twaalf maanden. Gemeten per eind vorige week bezetten wij over de laatste twaalf maanden zelfs de tweede plaats in deze groep en wij zullen er alles aan doen om deze opgaande lijn in de komende periode vast te houden. 

 

Ik zou graag van de gelegenheid gebruik willen maken om u als aandeelhouder in deze context wat meer inzicht te geven in het beloningsbeleid beleid bij Philips in het algemeen, en vooral voor ons hoger leidinggevend kader. Let wel, ik heb het hier uiteraard over de beloning van de executives beneden de Raad van Bestuur.

 

Vanuit een Nederlands perspectief is het belangrijk dat we ons realiseren dat ons personeelsbestand zeer internationaal is en dat ruim 85% van onze 116.000 medewerkers buiten Nederland werkzaam is. Voor het overgrote deel van hen zijn de arbeidsvoorwaarden uiteraard gerelateerd aan de situatie in de lokale arbeidsmarkt. Voor de top 5%, dat wil zeggen voor een kleine 5.000 medewerkers is er echter, gezien de aard van hun functie en de samenstelling van het personeelsbestand sprake van een internationale arbeidsmarkt met grote internationale mobiliteit en dus ook van een internationaal georiënteerd beloningspakket. In de loop der jaren is voor veel medewerkers en zeker voor de bovengenoemde groep een steeds groter deel van de beloning variabel geworden.

 

Uitgangspunt van jaarlijkse prestatie-afhankelijke variabele beloning, is dat de uitbetaling afhankelijk is van de behaalde resultaten ten opzichte van vooraf vastgestelde doelen waarbij de uitbetaling zowel aanmerkelijk hoger of lager dan de 100%, ofwel on-target, en in het ideale geval dus meebeweegt met de prestaties van het bedrijf en het individu. In de samenstelling van het totale beloningspakket wordt er vanuit gegaan dat doelen zodanig ambitieus, maar ook realistisch worden gesteld dat over een reeks van jaren het een gemiddelde uitbetaling van 100% voor de variabele beloning wordt bereikt.

 

In lijn met de internationale praktijk is voor de hogere niveaus in de organisatie dat variabele deel aanmerkelijk groter dan voor de overige medewerkers. Zij kunnen en moeten natuurlijk ook meer en directer invloed hebben op de prestaties van het bedrijf. Uit dit plaatje kunt u zien dat voor de top meer dan 50% van het inkomen variabel is. Bij goede resultaten leidt dit tot een hoger inkomen hebben en in geval van minder goede resultaten zullen medewerkers minder verdienen en daarmee zullen dus ook de kosten lager zijn.

 

Zoals door mij eerder geïllustreerd zijn de resultaten over 2009 zeker meer dan bevredigend te noemen en afgezet tegen de vooraf gestelde doelen heeft dit tot een variabele beloning van onze executives van net boven de 100% geleid. Op deze grafiek terugkijkend op de afgelopen 5 jaar, ziet u hoe dit over de afgelopen jaren heeft gevarieerd in relatie tot de mate waarin vooraf gestelde doelen al dan niet werden gerealiseerd. Daarbij ligt de realisatie van de variabele beloning gemiddeld met minder dan 90% duidelijk onder de nagestreefde norm voor het totale beloningspakket.

 

Graag zou ik nu de terugbliek op 2009 afsluiten en zou ik de blik op de toekomst willen richten. Philips vaart een stabiele koers. Veel thema’s uit de Management Agenda van 2009 komen daarom terug in de Management Agenda voor 2010. We hebben dezelfde driedeling aangehouden: Drive Performance, Accelerate Change en Implement Strategy. Voor wat betreft Drive Performance leggen we dit jaar de nadruk op groei, terwijl we gefocused blijven op het beheersen van de kosten en het beheersen van het werkkapitaal. Nu onze marges steeds meer op een goed niveau liggen, willen wij ons meer concentreren op omzetgroei en verhoing van ons marktaandeel. Ik zal dat zo dadelijk bij de behandeling van de derde kolom wat concreter invullen.

 

Bij ‘Accelerating Change’ staan in 2010 net als in 2009 klantgerichtheid en gemotiveerde werknemers centraal. We moeten de cliënt en gebruiker nog centraler stellen bij alles wat we doen: onderzoek, productontwikkeling, design, marketing, verkoop. Dat is een essentiële voorwaarde voor duurzame en gezonde groei. We streven er daarom naar om dit jaar het aantal marktsegmenten waarin wij aan de top staan met onze Net Promotor Score, te verhogen. Daarnaast zullen we er hard aan trekken om onze Employee Engagement score te verbeteren.

 

Bij het uitvoeren van onze strategie, ‘Implement Strategy’, blijven wij ons concentreren op bekende taken: een wereldwijd leidend bedrijf in Health & Well-being bouwen door een verdere versterking van onze positie in opkomende markte en duurzaamheid nog meer in te zetten als integraal onderdeel van onze strategie en additionele motor van groei.

 

Daarnaast hebben we onder ‘Implement Strategy’ dit jaar een aantal belangrijke doelstellingen per sector gedefinieerd waar ik u graag in wat meer detail doorheen wil lopen. Dames en Heren,

 

Ik wil u graag in wat meer detail door deze prioriteiten heen lopen.

 

Onze Healthcare sector is inmiddels een activiteit met een omzet van bijna acht miljard euro geworden en is daarmee een speler van wereldformaat. We zijn actief in meerdere businesses, van Imaging Systems tot Healthcare Informatics, maar op een gebalanceerde manier. In onze management agenda stellen we zoals gezegd een duidelijke prioriteit om van een derde  marktpositie naar een tweede positie toe te bewegen. Dat zullen we onder meer doen door innovatieve producten te lanceren door de verschillende segmenten heen en ons nog meer te richten op emerging markets. En we geven via de uitbouw van Home Healthcare, een business met een intrinsiek hoog groeipotentieel waarin wij wereldmarktleider zijn, vorm aan wat wij denken dat een belangrijk deel van de toekomst voor de industrie als geheel is. Een uitstekende Nederlandse ontwikkeling in deze context is de recente vijfjarige overeenkomst tussen Philips en Achmea om samen te gaan werken bij het ontwikkelen van innovatieve thuiszorg oplossingen voor chronisch zieken. Ik ben ervan overtuigd dat onze Healthcare sector een uitstekende toekomst tegemoet gaat.

 

Consumer Lifestyle was, is en blijft een belangrijke activiteit voor Philips. Sterker, met meer dan een derde van onze omzet en een grote hoeveelheid proposities die een sleutelrol in onze Health &  Well-being strategie innemen, worden delen van de sector alleen maar belangrijker. In 2009 bijvoorbeeld zagen we ondanks de recessie voortgaande groei bij onze Consumer Health and Wellness activiteiten en het spreekt dan ook vanzelf dat hier een van onze prioriteiten voor verdere groei ligt. We versterkten onze positie op gebied van koffie bereiding door de integratie van integreerden de activiteiten van Saeco, de Italiaanse maker van espresso machines. Ook hier zien wij mogelijkheden voor bovengemiddelde groei. Daarnaast hebben wij tot doel om de televisie activiteiten binnen Consumer Lifestyle dit jaar over het gehele jaar genomen winstgevend te laten zijn en deze win stgevendheid naar de toekomst toe verder uit te bouwen. Zoals u weet zijn we wat dit betreft op de goede weg aangezien deze activiteiten in het vierde kwartaal van winstgevend waren als gevolg van de vele stappen die wij gezet hebben om het tij bij TV structureel te keren. Ook voor Consumer Lifestyle zien we goede mogelijkheden om onze positie in opkomende markten verder uit te bouwen met nieuwe consumentenproducten, bijvoorbeeld ter oplossing van problemen zoals het gebrek aan schoon drinkwater.

 

Onze derde sector is Lighting; een sector die volop in beweging is. Het speelveld in de lichtindustrie is fundamenteel aan het veranderen door de opkomst van LED technologie en de noodzaak om wereldwijd veel minder energie te verbruiken. Dankzij de investeringen die wij in recente jaren gedaan hebben zijn wij uitstekend gepositioneerd om in die veranderingen een leidende rol te spelen en een leider in de industrie te blijven. Het heeft prioriteit om onze positie in de markt voor outdoor lichtoplossingen te versterken en in die markt te leiden. Daarnaast zien we goede groeimogelijkheden we in de  thuis verlichting markt voor consumenten en die groei willen we onder meer realiseren door de introductie van nieuwe, innovatie LED oplossingen voor consumenten. Tot slot is het zoals gezegd  belangrijk om de winstgevendheid van de conventionele – dat wil zeggen niet op LED gebaseerde – activiteiten van Lighting te maximeren. Al met al denken we dat we onze huidige leidende  positie in de lichtindustrie kunnen uitbouwen tot een positie die leidt tot bovengemiddelde groei en winstgevendheid.

 

Samenvattend kunnen we constateren dat Philips de economische recessie van afgelopen jaar goed doorstaan heeft en strategisch op koers ligt. We hebben aangetoond dat we een veerkrachtig bedrijf zijn, eenvoudiger en flexibeler dan in het verleden. Philips heeft bewezen te weten hoe we met een recessie om moeten gaan. Met onze focus op Health & Well-being zullen we de komende jaren profiteren van belangrijke en verrijkende ontwikkelingen. Dit geeft ons vertrouwen dat we ook dit jaar goede voortgang zullen boeken in het verder verbeteren van onze financiële performance. Hoewel de  zichtbaarheid op de tweede helft van het jaar nog altijd beperkt is, is kan ik u in ieder geval vertellen dat Philips dit jaar erg goed is begonnen in termen van business performance. Dit is met name te danken aan onze Lighting sector en een sterke bijdrage van alle activiteiten in de meeste opkomende economien. Dit onderstreept eens te meer dat we goed op weg zijn in de uitvoering van onze strategie om Philips uit te bouwen tot een leidend bedrijf in Health & Well-being.

 

Dames en heren, ik dank u voor uw aandacht.